競爭對手如何互補？

　目前看來，這次合作樂視占的便宜更大。對樂視來說，前期可以依靠內容和電商迅速上量，但要在完成從300萬到600萬甚至1000萬的跨越，硬件能力和渠道短板必須補上。自己做不是不可以，2015年樂Par線下體驗店已經超過3000家，但要損失寶貴的時間窗口。

　　但這畢竟是入股不是收購，協同的難度不亞于整合。

　　從產業鏈層面看，樂視入股TCL確實加強了供應鏈能力，但還談不上垂直整合。華星光電與TCL多媒體同為TCL集團旗下子公司，雖然TCL多媒體CEO薄連明此前是華星光電董事長，但他也多次強調，華星對多媒體和對其他廠商完全一視同仁。來自上下游的判斷都認為，面板的供過于求將從2015年持續到2016年，樂視沒錢，更沒必要做這么重的投入。

　　TCL的代工客戶不只樂視一家，樂視的代工合作方也不只TCL，如果入股之后雙方能夠在軟硬結合上有更多創新，開發貼近用戶需求的產品，而不只是停留在型號合作上，那才是資本合作的意義。

　　內容合作其實不難，智能終端和云端的出現已經改變了競爭模式，內容可以在多個平臺的多個終端落地。TCL多媒體副總裁梁鐵航說，雙方正在溝通把羋月傳、英超等樂視獨家內容引入TCL。未來樂視影業的電影也可以在TCL旗下的全球播落地，這是全新的增量市場。全球播今年收入有8000萬，空間很可觀。

　　真正難的是用戶資源，之前所有彩電企業和互聯網公司合作，都在“用戶是誰的”這個問題糾結得不行，一拍兩散。樂視有樂視網、樂視影業、花兒影視，TCL有歡網、全球播、游戲、在線教育，各有各的用戶而且重合度很低。既然大家都認為用戶背后的大數據才是沉睡的黃金，我為什么要把黃金拱手送人？

　　這次入股之后，最現實、壓力最大的是銷售。TCL當年就是以強大的分銷渠道起家的，自家的銷售、物流和服務系統非常成熟，而樂視的銷售一直以電商渠道為主，雖然2015年樂視在全國狂推樂par體驗店，但和TCL沒法比。雙方在市場、渠道、服務等體系上差異巨大，而且存在直接競爭關系，怎么合作？