聯盟戰略—開放和科學地管理合作業務

現代管理學之父彼得·德魯克曾指出：“工商界正在發生的最偉大的變革，不是以所有權為基礎的企業關系的出現，而是以合作伙伴關系為基礎的企業關系的加速度增加。”在IT行業內，企業間進行技術、生產、產品、服務、營銷甚至銷售的聯盟更為普遍，一家IT企業所經營的業務僅僅是龐大互聯網生態系統中的一部分，不管是軟件、硬件還是網絡設備供應商都需要互相配合支持，才能形成可用的IT網絡系統。對于思科來說，可以說聯盟戰略不僅僅是帶來業務成長的增值項，更是進入市場、維持運營，以及成長發展的必選項。

與收購戰略類似，聯盟戰略運用外部資源快速補充思科缺乏的技術以及其他資源，并在合作中與聯盟伙伴實現雙贏，然而收購戰略主要運用在技術補充方面，聯盟卻擁有更廣泛的適用范圍和更靈活的手段。思科運用聯盟增強產品與解決方案開發能力、拓展銷售渠道以及服務支持等領域的資源；與IBM、英特爾這類在各自領域有相當穩定市場份額的大企業維持好的合作關系也有助于鞏固市場地位。近年來思科的聯盟業務貢獻上升至整體收入的15%，堪稱業界最佳典范。

2006年，思科戰略聯盟營銷總監格雷格·�？怂乖谝淮卧L談中，證實了聯盟戰略在思科的重要地位。CEO錢伯斯十分重視聯盟，聯盟項目在運營中得到許多高層的支持，錢伯斯要求聯盟人員積極走出思科向外部尋找更多的聯盟機會，對聯盟管理維護與聯盟業務加強重視。與收購業務一樣，思科也建立了約200人的聯盟管理團隊，主要由技術、行業專家以及MBA幾類人才組成，團隊職責主要是制定聯盟戰略并監控實施，維護聯盟關系，管理聯盟活動等，每項聯盟都有來自管理層，通常是高級副總裁級別的贊助人，負責對應合作伙伴的業務和關系管理，聯盟的成功與失敗直接影響贊助人的個人績效考核。

除去公司整體戰略與高層對聯盟的重視，思科的聯盟還有以下幾個特征：

1.標準明確、開放地選擇聯盟方

思科戰略聯盟副總裁史蒂夫·史戴赫伯認為：“我們需要分析思科是否適合與潛在合作伙伴建立聯盟。首先，兩家公司必須能從合作中得到短期和長期利益，這是聯盟之關鍵。”思科選擇聯盟的規則明確：1）聯盟對公司有顯著的業務影響，可創造持續的價值；2）雙方都有廣泛而深入的合作動機；3）雙方有很強的組織承諾，有來自高層的直接參與；4）聯盟雙方都能保證大量的實際性的投入，包括人、財、物、甚至知識產權；5）聯盟雙方在目標領域各自的戰略是對齊和匹配的。思科盡量避免與有市場競爭的公司合作，然而仍然保持開放的態度，有些公司雖然在某個領域有產品重疊，但不觸及核心市場范圍，思科都會權衡得失，不輕易放棄聯盟的機會。

2.對聯盟關系管理的重視讓合作更加順暢

除了雙方高層投入以保障聯盟業務獲得更多支持和權利，思科也建立學習與定期溝通機制使聯盟人員保持交流。以思科與惠普的聯盟歷史為例，雙方的業務執行團隊進行日常協作，雙周定期召開例會交流總結業務進展；聯盟戰略管理層負責戰略制定、審視階段合作成績，以及解決問題，季度技術審視會與季度業務總結會議是例行的交流機制；雙方高層更會加強交流，不僅有正式的會議，私下也有非正式的會面，形成一種良好的互動甚至是友誼關系。

為促進產品銷售，思科會設計定制課程，對內部和聯盟伙伴員工進行賦能，讓銷售人員學習如何賣不熟悉的聯盟產品。雙方設定銷售配額和激勵獎金政策：一方面設定銷售最小額度，以強制要求銷售人員銷售聯盟產品；另一方面提供激勵獎金，以鼓勵銷售人員盡可能多地賣出聯盟產品，如果達到甚至超額完成銷售目標，銷售人員可獲得額外獎金。

思科的聯盟關系管理方式形成了一種緊密又分工明確的合作模式，使雙方更像內部組織的協作，聯盟項目的成功即是雙贏。

3.分類管理讓聯盟運作更精細化

思科從聯盟分類開始，進行精細化的聯盟管理。思科目前有13家公開的戰略聯盟伙伴，戰略聯盟一般是長期的全球性的合作關系，雙方投入巨大的資源甚至設立專屬組織為聯盟支撐，有廣泛的、深入的、從產品到市場甚至品牌的合作業務，能為彼此帶來巨額的銷售收入。除此之外，思科也設置了渠道聯盟與解決方案聯盟計劃，這兩種聯盟類型為愿意與思科合作的眾多企業打開了通道。

渠道聯盟計劃是思科專門為**商與服務集成商提供的特制聯盟方案，盡管思科有自己的銷售團隊可進行產品**，但它也清楚這并不能滿足全球范圍內的銷售需求，借助第三方的銷售力量能最大范圍覆蓋并接觸到客戶市場。渠道聯盟讓思科與銷售渠道商結成更為緊密的合作關系，思科通過產品培訓和銷售激勵讓雙方在聯盟**贏。

解決方案聯盟計劃是一個平臺，思科打開自己的產品接口，讓IT生態環境中的其他技術與產品能夠接入，互相配**為面向客戶IT應用環境的解決方案。這一計劃不僅彌補了思科因為部分產品有競爭關系，而不能與一些公司組建戰略聯盟的遺憾，也給中小企業打開了與思科產品合作的窗口。在計劃的具體實施與管理中，思科以免費的方式公開部分產品與技術接口，接納外部的合作需求；也提供部分有償的測試與認證服務，給予對方在解決方案設計與實施方面的指導。對于思科而言，解決方案聯盟計劃進一步擴大了市場范圍與客戶群，可謂一舉多得。

4.聯盟生命周期管理流程讓聯盟管理更加嚴格科學

建立一套系統化的可復制的流程是思科聯盟管理的核心，聯盟業務按照它的生命周期：“評估-形成-孵化-運作-演變-退出”六個階段進行科學的規劃管理，各階段制定詳細的運作準則，設立獨特的績效指標與里程碑，以對聯盟的進展和目標進行評估。思科對合作關系中的變化保持高度敏感，會根據業務進展和當前戰略變化對聯盟的投入與目標進行調整，甚至及時終止聯盟進行止損。這種積極靈活的方式使思科能對新變化做出快速反應，最大限度地降低聯盟風險。

研究思科的戰略選擇不難發現，對于屬于公司產品組合的核心技術、產品與服務，它選擇自研，如果缺乏這方面研發能力，需求急，或有合適的外部資源，則使用收購策略；對于那些能完善思科產品與服務的互補資產，思科選擇聯盟。將自研、收購與聯盟三種策略放在同一戰略高度，思科不僅善于在各個戰略中創新，更懂得根據發展規劃與外部環境靈活選擇最合適的戰略，這種混合戰略大大提高了企業的生存和長期發展能力。

在美國硅谷，更多的企業開始學習思科，通過并購擴大產品范圍，以聯盟增強自身在產業生態鏈的地位，但能將三個戰略都做到極致的仍然只有思科。

對我國企業來說，它的混合戰略也極具啟發性：在以集體作戰的企業的研發中，通過一些措施激發有潛力員工和團隊的創新性；同時利用收購和聯盟等方式，獲取外部資源彌補自身能力的欠缺，重視戰略實施過程，專業科學的運作是戰略成功的必要條件。多擁有一個戰略選擇與實施能力可以使企業在面臨復雜多變的市場環境時擁有更強的發展與抗風險能力，學習思科讓各個戰略的優勢互補，能給企業帶來新活力、新發展。