《薪酬績效全流程揭秘》下

經常會有這么一個問題，許多人會問：（這是一家制造企業的案例），他說馮老師你看我們現在的問題是什么呢？比方說我們是送貨，我們考的這個配送部門叫配送的及時，如果他沒有完成怎么辦呢？那我們肯定是先問配送，結果配送它自己會有說法，配送部門說這個跟我沒關系，這個不應該罰，應該找生產的部門，他那個貨物都沒生產出來，所以跟我有什么關系；所以我們又去找生產部門，生產部門說這跟我沒關系，說我需要的原材料采購部門沒給采購出來，他不給我采購，我當然生產不出來；那我們又去找采購，那采購部門說了，這個跟我也沒關系，我們要付款，那財務部門不給付款；所以我們又去找財務，那財務說了這跟我也沒關系，我才付款，申請單早放在您桌上您就是不簽字，所以最后這事不了了之，不知道該罰誰了。那這種考核指標到底怎么辦、怎么處理就是按照我剛才給大家PPT大家去把它分解。

比方說，首先我們分解成三個大的指標，一個叫配送及時，這個考物流；一個叫生產及時，我們考生產；還有一個叫采購及時，我們考采購。但是我們要想采購及時，我們還要有三個支撐指標：第一個叫資金支付的合理，這個是要考財務，所以我們考資金計劃合理；第二個我們要考采購的質量，比方說我們的考核指標讓這個考采購，我們的考核指標就是物料的合格率、供應商的績效管理，長短期的都有了還要考采購周期；生產計劃的變更這個我們要考計劃，就變更的及時，還要考產品質量（產品質量就是制造質量合格率）；還要考工藝，工藝就是研發工藝的穩定性；還要考工人，工人這個就是HR，HR我們要考到崗率，我們還要考培訓時長；那配送的及時我們就要考運輸時間和運輸的安全。所以大家就會發現我們一個指標把它分解成了十幾個指標，每個人都背自己的小指標就好了，所以您看從公司層面來說如果這些所有的指標都完成得合理，每個人都把自己的指標完成了，我們才能保障配送的及時，要不然配送這塊肯定是有問題的。

這就是第三種方式，叫基于工作流程的橫向分割。

最后我們看一下績效結果和薪酬的應用。也就是說我們績效結果跟薪酬到底怎么結合？影響哪些因素呢？一般是影響三方面因素：第一個我們影響的是當月的績效工資，也就是說我們當月的績效工資取決于我們的績效考核成績。比方說我們給定的績效工資是5000塊錢，如果它的績效考核成績是100分那正好它當月的績效工資就是5000，如果是120那我們就可以拿6000，如果說他只完成了80分那他就只能拿4000，這就是當月的績效工資。

對薪酬影響的第二個應用就是年終獎的發放，也就是說年終獎應該拿多少錢，這個也取決于績效的考核成績。比方說到年底我們有的人干得好，有的人干的不好，那這個干得好干得不好其實看的就是我們的績效，您的績效成績高那您年終獎拿的就多；如果您的績效成績不好，那您的年終獎拿著就少。這個我們提前定好我們的年終獎的發放方式、分配的原則最后計算結果就好了。

績效結果跟薪酬的結合的最后一個結果第三個要影響因素就是影響他第二年工資的漲跌，影響他第二年工資的。到底應該漲還是跌或者不漲，這個也是我們提前根據我們公司的實際情況定好，什么樣的人漲工資？什么樣的人降工資？什么樣的人不漲也不降？有多大比例漲，漲多少？這些都是在我們的薪酬管理制度里邊和績效考核制度里邊提前訂好了的，提前訂好了那我們就按照這種標準去操作就好了這個就是我們做薪酬和績效的一個標準流程。

當然薪酬是薪酬，績效是績效，一般情況下他們倆不是一個東西，但是我們要做薪酬的時候一定離不開績效，我們要做績效的時候也離不開薪酬，這兩個一定是結合起來一起做，效果才會更好。

薪酬沒那么難，按照薪酬設計“6+1”的方式去做我們一定能成功；績效也沒那么難，按照我們量化績效3乘3的原則去做也一定可以成功。好了時間關系，那我們今天的課程就到這里。下面的時間就是我們答疑的時間，如果大家有什么問題，可以把您的問題拋上來，然后我會一一地解答好，今天的課程就先到這里，謝謝大家。

老師學員問題互動

問：我們是一家三線城市的房地產開發企業，我們付薪理念應該是哪種？崗位、能力、業績還是市場？

答：這個可能大家有一些誤區，有人說把這個崗位能力業績和市場是分開的，其實馮老師認為這四個方面都必須考慮，不是分開的。比方說市場我們要不要考慮？必須要考慮市場！如果市場人家給1萬，您非要給5000，您肯定招不來人，市場如果給一萬，您非要給兩萬，那我們其不成了冤大頭了嗎！那崗位用不用考慮呢？肯定也得考慮！人力資源副總和一個前臺，他倆的崗位不同，拿著錢一樣不一樣，肯定不一樣。即使這倆人都是一個業務員，但一個能力強，一個能力弱，我們應不應該一樣呢？業績也一樣，我們都得考慮，所以大家一定記住這四方面，這4P、3P 1M是結合起來考慮的，不是說分開的。

問：商業地產招商條線基本工資和傭金薪酬比例如何劃分合適？

答：第二個問題商業地產招商條線基本工資和傭金薪酬比例如何劃分比較合適。這里邊有一個問題，商業地產我正好有許多課學員都是商業地產的，這里邊其實這個基本工資和傭金薪酬的比例，不應該提前訂好比例，為什么呀？員工其實看的是什么呢？看的是我們最后能拿多少錢，而拿多少錢更多的是企業自己的能力，所以我們把工資總額定好了就可以。就是這個員工的工資總收入定好了，然后參照市場去定我們的基本工資，把基本工資定完了以后，剩下的就是我們變動收入，那再根據變動收入來倒推回我們的提成比例，所以我們應該是這么算的。所以基本工資和傭金薪酬的比例沒有一個固定的關系，各家公司的情況不一樣，所以我們的條件也不一樣，所以這個比例每家公司肯定是不一樣的。如果你們各家公司定的比例一樣，我覺得倒錯了。比方說您跟人家萬達比，那是什么樣子的？人家萬達的招商肯定比我們容易，我們如果是個三線地產房地產商，您參考萬達的那個比例，您覺著行嗎？肯定不行，累死我們也賣不好。

問：自下而上的提取績效指標怎么保證跟公司戰略相一致呢

答：第三個問題是自下而上的提取績效指標怎么保證跟公司戰略相一致？這個問題問到點子上了，也就是說要自下而上的提取指標不能保證跟公司戰略相一致，而跟公司戰略相一致的一定是自上而下的基于戰略的分解，那為什么還要自下而上來提取呢？也就是說我們基于戰略的自上而下的分解，這個作為首要的，如果不行的話，我們在用自下而上的作為補充。一定記住，自下而上的作為補充不是重點，自上而下才是重點。

問：請問寬帶薪酬和窄帶薪酬分別適用的企業類型？

答：請問寬帶薪酬和窄帶薪酬分別適用的企業類型？現在據基本上很少有企業用窄帶薪酬了，基本上都是用寬帶薪酬，絕大多數企業都用寬帶薪酬。那有人說：制造企業是不是應該用窄帶薪酬？我覺得普通員工，也就是說員工層面你用窄帶薪酬還是可以的，也就是說操作工人他更多的是記件、計時制所以也談不上窄帶不窄帶，但是管理人員、職能部門的這些人，那一定是適合寬帶薪酬的，所以現在記住了，絕大多數企業都應該用寬帶薪酬。

問：國企薪酬如何與市場接軌，能分享一下嗎老師?

答：有同學問了說這個國企薪酬如何跟市場接軌，能分享一下嗎？這個馮老師給國企做的咨詢項目是最多的，包括今天也是在青島給中建來講課，國企的薪酬基本上跟市場接軌比較難，為什么呢？國企的工資總額是受限的，國資委給定死了，所以你要想完全跟市場接軌，你會發現你大多數情況下是沒錢的，人家市場上要給一萬，我們只有6000塊錢，怎么辦呢？所以不可能完全跟市場接軌，只能部分接軌，那部分接軌怎么做？對于國企來說，就是把有限的資源用到合適的地方，就把好鋼用到刀刃上。也就是說哪些是我們的核心崗位，哪些是我們應該留下來的員工，哪些是應該我們重點激勵的員工，把這些錢給他們，讓他們盡量去跟市場接軌，或者說不能百分之百接軌，至少大部分接軌，而有一些不重要的崗位可以稍微的跟市場差得遠一點也沒關系，只能這這么做。

問：薪酬級差多少為合適？

答：羅敏同學問薪酬級差多少為合適？每次講課都有同學問這個，馮老師在課上會告訴大家這個叫做藝術，也沒有標準。有的老師可能會告訴你10%或者20%，但是你想想就知道了，比方說一級是前臺，二級是文員，他們倆我覺得差10%，差20%都行。八級是副總，九級是總經理，您覺著大概是多少合適，是不是差異會比較大，所以這個是沒規律。

問：馮老師，房地產企業的績效考核是個難點，主要是關鍵指標難以量化、不確定因素影響較大，請老師分享一下房企較為成功績效考核方案的關鍵點和落地實施的注意事項.

答：這個學員問馮老師房地產企業的績效考核是個難點，主要是關鍵指標難以量化，不確定因素影響較大。請老師分享一下房企較為成功績效考核方案的關鍵點和落地實施的注意事項。其實不僅房企所有的行業績效考核都難，主要的就是指標不好量化，這個確實是沒問題！不確定因素影響較大，這兩個都是對的。那所有的企業我們做績效呢一定要做到盡量的量化。所以馮老師的這個量化績效三乘三就是教大家把任何指標都做量化的，或者說我們至少把絕大多數指標都做量化。當然怎么給他定量這是個技巧，好多指標其實都是可以量化的。比方說我們人力資源部或者職能部門經常要寫報告，那寫報告就是要完成我們的量化方法，比方說從時間維度，那就是幾月幾號之前提交，這里邊可能有一個東西，就說它提交是交了，它不合格，這算不算完成？我們給定的指標就是幾月幾號要完成這個報告，那他是提交了，那這個提交了就算完成嗎？還是怎么樣才算完成？所以我們要對完成這件事做定義，也就是說要定量化。這個怎么量化呢？您可以最簡單的提交就算完成，當然了，有可能他給你提交的風馬牛不相及這種也有問題，我們一般的會用另外一種標準來給它量化，比方說大多數企業我們提交的報告最后都要有領導審批。比方說國企我們一般都是要總經辦通過、總經理辦公會通過、或者說董事會通過，所以我們對這項任務的完成就是總經辦通過或者董事會通過，用這一些方法來給他量化。當然了量化的方法有許多，有大概11種，以后有時間我會給大家有問題會給大家一一地解答。

問：我們公司現有的薪資結構為：基本工資+工齡工資+崗位津貼+績效工資+社保福利+年終獎金，不同層級比例和標準不同，請問老師，這樣設置是否合理，如何保證現有薪資水平不變的情況下，通過優化薪酬結構起到激勵員工的效果

答：這個同學問的是我們公司現有的薪資結構為：基本工資+工齡工資+崗位津貼+績效工資+社保福利+年終獎金，不同層級比例和標準不同，請問老師，這樣設置是否合理？相當合理。如何保證現有薪資水平不變的情況下，通過優化薪酬結構起到激勵員工的效果？ 我們直接回答第二個，第一個我剛才回答了就是合理，相當合理。第二個就是如何保證現有的薪資水平不變的情況下，通過優化薪酬結構起到激勵員工的效果！那我們的工資其實也是分固定工資和變動工資，那固定工資的作用是什么？保障！變動工資的作用是什么？激勵！所以既然您要起到激勵的效果，我們應該怎么辦？把變動收入的比例提高，固定收入的比例降低，這就是最好的方式。比方說同樣是一萬塊錢，你們之前是8000的固定加2000的浮動，那我們是不是能給它調成6000的固定加4000的浮動？這樣子我們所有的我們這個工資總額沒變，還是一萬塊錢，但是浮動的這部分比例提高了，員工的積極性是不是就提升上來了，就是通過增大變動的比例問題，我們來給增加員工的積極性。

問：在公司推行績效考核的過程中發現，如果進行強制分布就會出現輪流坐莊的情況，如果不強制分布就會出現全體員工分數都很高，請問老師是考核指標的問題還是考核方法的問題，如何解決望馮老師解答下？

答：北京萬達置業王先生他的問題是：在公司推行績效考核的過程中發現如果進行強制分布，就會出現輪流坐莊的情況；如果不強制分布，就會出現全體員工分數都很高，請問老師是考核指標的問題還是考核方法的問題？如何解決？這也是個實操的問題，也就是說你不強制分布肯定是大家的分數都很高，所以必須強制分布這是馮老師的答案，必須強制分布。那問題來了強制分布就會出現輪流坐莊的情況，所以我們就考慮怎么做。強制分布不是適合所有的部門，有一些部門不適合強制分布的，比方說人數特少的部門，你們公司這個部門一共就仨人，你還讓他強制分布，你這不是逼著他輪流坐莊嗎？還有一些部門不適合，比方說業績基本上一樣的，大家本來業績沒什么差異，你非要讓他強制分布，我覺得這也有問題。所以強制分布有五種情況不適合，大家要把這些給去掉，那去掉完了以后剩下的是適合的，我們就強制分布就好了。比方說這個部門有20個人，您給他定強制分布，這個部門經理還會輪流坐莊嗎？我覺得不會，如果他還輪流坐莊，我覺得你就應該換部門經理了。