《薪酬績效全流程揭秘》上

大家晚上好，從現在開始我們正式開始我們的課程！今天我們要跟大家分享的題目是：《薪酬和績效管理》

薪酬和績效管理是我們人力資源管理里邊最難的兩個部分：一個是怎么給員工定心，另外一個是定了心怎么發錢，這兩個是所有的人力資源管理里頭最難的，其實我們只要把這兩個做好了，我們許多事情就迎刃而解了。剛才主持人把薪酬績效的這個課件發給大家，大家可以按照那個課件，一邊看著課件一邊聽我來講，我嚴格的按照這順序來講。

我們先說一下薪酬：薪酬許多人都覺得比較復雜，說這個薪酬不想動或者不敢動，說一動就怕這個員工不滿意。其實薪酬設計很簡單，我們要想讓薪酬合理，只要記住兩句話就好了：第一句話我們叫內部公平，第二句話叫做外部公平。也就是說如果我們公司的薪酬能做到內部公平和外部公平，我們公司的薪酬一定是合理的。

那什么叫內部公平？內部公平包括三個方面：第一個叫為崗位的付薪，也就是說不同的崗位，我們給的錢是不一樣的；第二個就叫個人的付薪，也就是即使崗位一樣，但是個人的能力資歷閱歷不一樣，我們給的錢也不一樣；第三個叫做為業績的付薪，也就是說即使兩個崗位一模一樣，個人的能力資歷閱歷也一模一樣，但是兩個人為公司做的貢獻不一樣，所以我們給的錢也不一樣，這合起來就叫內部公平。外部公平就是基于外部市場人家給多少錢，我們要看看我們合理的給多少錢。這兩個合起來叫內部公平和外部公平，也有人叫他3P 1M也有人叫4P都是一個道理。

薪酬體系我總結了一下，如果我們公司的薪酬體系有問題，大概會存在這么五個方面的：

第一個叫沒有激勵作用也沒有約束效果。也就是說對員工該有的激勵沒有，對員工把該有的約束也沒有。

第二個叫該高的不高該低的不低。也就是同樣兩個人比方說一個可能給他高了，一個可能給的低了，我們應該有一個合理的就可以。如果這兩個都做不好，就會出現第三個問題

第三個問題也就是有本事的不愿來，沒本事的不想走。許多企業都會存在這種情況，也就說想招一個有本事的來吧招不來，我們公司那些不想要的，那些沒本事的踹都踹不走。

第四個問題叫新老員工薪酬錯位的問題。什么叫新老員工薪酬錯位？我就想問大家同樣能力和資歷各方面條件一模一樣的一個新員工和一個老員工，我們公司給的錢應該是新員工高還是老員工高？大家都知道應該是老員工給的高，但實際上你們給的是新員工高還是老員工高？好多同學就會說了，那個新員工給的高，這就叫知行不合一。我們明明知道應該給老員工高，但為什么您一做起來就給新員工高了？兩個原因：第一個我們公司的錢比市場上給的錢少，所以慢慢的就得招給人家高工資。第二個我們公司沒有人才儲備，要高薪挖人，所以我們公司的工資新員工的工資就比我們的老員工的工資高了。那如果出現新老員工薪酬錯位的情況，老員工會不會知道呢？早晚有一天他會知道，如果老員工知道了，他會怎么想？他會怎么做？那很可能他就會離職了，他離職去哪了呢，去了對門，去了我們競爭對手那里當一個新員工去了，所以你會發現，其實結果就是我們公司從對門挖了一個老員工到我們公司當了新員工，我們公司的老員工到了對門當了新員工，所有人的工資都漲上去了，然后這個世界就安靜了。所以如果公司出現了新老員工薪酬錯位的問題，只有一種方法解決，也就是把老員工的工資漲上去，只有這一種方法沒有其他的方法。

第五個問題叫年底獎金發放的問題。年底的獎金發放這也是一個問題，比方說許多公司到了年底不知道該不該發獎金？你說不發吧，員工有怨言，說老板摳；你要說發吧，怎么發？怎么讓員工滿意這里又牽涉了一個公平性，到底怎么發這也是問題。

 

怎么解決薪酬的問題呢？就是通過薪酬設計“6+1”，這“6+1”個步驟來解決我們公司的薪酬問題。

第一個首先是制定我們的薪酬策略，也就是用什么樣的錢招聘什么樣的人。

第二個叫崗位價值評估，通過崗位價值評估的方式解決我們的內部公平性。

第三步我們叫市場薪酬調查，通過市場薪酬調查解決我們外部公平性。

第四步叫薪資的分級定薪，也就是說我們公司的薪酬分幾級？每級定多少錢。

第五步設計薪酬結構，簡單的說就固定收入跟浮動收入比例多少。

第六個設計管理制度，就是獎金怎么發？員工怎么晉升。

最后一個是員工的薪酬入級，然后員工應該拿多少錢，這個我們也應該確定好的。

 

經常會有同學問我說馮老師那我們公司的薪酬總額到底跟收入、利潤應該是個什么關系呢？這里邊我告訴大家沒關系，為什么沒關系？因為工資基本上是機靈的，因為我們要參考外部市場，而收入和利潤每一家公司是不一樣的，所以沒關系。給大家這個PPT里頭大家也看到了，這是我給一家企業做咨詢項目他的一個實際的一個情況。它下邊有四家子公司，這四家子公司的收入和利潤的比例問題，看到這個大家就會發現，真的真的沒關系，其實一說大家就明白了。

比方說我們公司的收入或者利潤翻了一倍，大家的工資總額大家的工資是不是就可以翻一倍呢？肯定不會！那比方說我們公司的利潤今年虧損了，那員工是不是干了一年，我們還得倒貼公司錢呢？肯定也不會。所以工資總額和利潤和收入基本上沒有關系！那怎么樣定性呢？最簡單的一個道理就是你能招來人，能招來合理的人就可以了，也就是市場上人家給多少錢，你給的差不多的。

 

第二步：薪酬設計6+1的第二步叫崗位價值評估。也就是說評估每個崗位他大概是個什么樣的價值，給他做一個排序。它的具體步驟大概是這么五步：第一個我們叫設計和選擇崗位價值評估模型，選擇一個合理的模型，然后第二步就成立評估小組，哪些人來評估一般的馮老師的建議兩類人，哪兩類人呢？第一類人部門經理以上的所有人；第二類人刺兒頭讓他們來；第三步我們叫選擇標準崗位，因為我們評估不可能把所有的崗位都評估，所以我們必須要選擇標準崗位；第四步崗位價值評估數據的應用；最后一個反饋調整，也就是評估的結果對參加評估的人現場公布，這就是第二步。

 

第三步：薪酬設計6+1的第三個步驟我們叫做市場薪酬調查。也是要調查市場上的薪酬數據，他們給多少錢。在市場薪酬調查的時候，這里邊有調查三類企業：第一個是競爭對手，競爭對手是必須要調查的；第二類盡管不是競爭對手，但是我們的員工的使用上有競爭關系，這一個也是要調查的；第三類本地區雇員數量大致相同規模的企業，這個也是可以的。那總的來說就是原則：第一個去哪兒了，我們流失的員工去哪兒了！第二個從哪來，我們招聘的員工從哪來！把握好這兩個原則就好了。

 

 

市場薪酬調查它的流程大概是這么五部：第一步確定關鍵崗位，也就是說我們要找到關鍵崗位，因為我們不可能把所有的崗位都去調查，所以我們必須要確定我們的關鍵崗位；第二步要確定調查區域，也就是說您在哪招聘，您就在哪兒去調查就好了；第三步叫確定調查渠道，通過什么樣的方式通過什么渠道來調查；第四步信息收集歸納；最后一個形成一個薪酬報告提交給老板就可以了。

 

薪資的分級定薪第四步：薪酬設計6+1的第四步薪資的分級定薪。我們就是分幾級，定多少錢，這是第四步。給大家的PPT上寫著呢，這是我曾經給一家公司設計的薪酬體系，最后我們就是畫成這樣一張圖就好了。比方說這個我們一共給分了八個職等，每個職等里邊又給設了九個星級，它的帶寬是百分之百，第五級就是一個終位置。我們要畫出這樣的圖，以后公司所有的員工都在這個薪酬體系里頭，按照這個薪酬體系去晉升、去漲工資，這樣子我們就有規則可循了。

 

第五步我們叫設計薪酬結構。也就是說固定收入跟變動服務、變動收入的比例問題。固定收入主要是指固定工資、包括津貼、福利。那變動收入主要包括四個方面：第一個績效工資，也就是說這個取決于個人的業績，個人業績好績效工資就高，個人業績不好績效工資就低；第二個叫獎金，獎金這個更取決于公司的業績，公司業績好獎金就多，公司業績不好獎金就少；第三個叫專項激勵，也就是說我們公司的文化提倡什么樣子的我們就定什么樣的激勵；第四個叫長期激勵，主要是股權和期權。

 

這里邊經常會有人問我：馮老師這個固浮比到底多少合適？馮老師會回答這個叫做藝術。為什么沒有一個固定的比例，我們有三個原則可以參考：第一個原則業務人員固定收入的比例要低，職能部門固定收入的比例要高；第二個原則高管和基層，高管固定收入的比例要低，基層固定收入的比例要高；第三個原則要考慮我們企業的現狀，也就我們企業的承受能力。

這里給大家講一個概念叫全面薪酬。什么叫全面薪酬？也就是說員工是否到我們公司來，看的不僅僅是拿到多少錢，更多的取決于前面薪酬。全面薪酬就不僅僅是錢的這一部分，還有其他的東西，比方說我們公司是否有發展空間，是否能學到東西，這個員工是否離家近，包括我們公司是否有知名度，這些都屬于全面薪酬。

 

第六步：薪酬設計6+1的第六個步驟我們叫管理制度的設計。管理制度也就是說我們公司的員工應該怎么漲工資、年終獎怎么構成、薪酬怎么構成都在這里邊列出來。包括怎么漲工資、怎么降工資這些都應該有，包括怎么保密。

這里邊有一個東西給大家講一下：這個叫工資特區。也就是說如果我們公司的薪酬體系吼不住的就放到工資特區里，這就是工資特區的作用。當然了既然是特區，所以一定是絕大多數人都在薪酬體系里，個別的人在工資特區里，您不能說公司90%的人都在工資特區里，這就不對了。

 

薪酬設計6+1的最后一個步驟也就是那個“1”就是員工的入級。我們做完薪酬體系員工的入級具體到每個人拿多少錢，這個也很關鍵；到底他應該入一級還是入五級還是入九級，還有說我們抓鬮？這個馮老師簡單的給大家一個小工具、一個小模型，也就是說我們通過三個維度來給員工來計算他的得分：第一個叫同等職位的任職年限，這個看的是考核員工的他的經驗；第二個叫同等職位的績效，這個看的是這個員工的業績；第三個知識、技能、水平和任職資格的比較，那這個看的是能力。我們按照這種工具把每一個人都給他計算一個得分，但是他入幾級這里邊有學問，比方說我們現在這個人算出一個3.4分，那我們應該入3.5，還是入3呢？好多人說了入3.5，為什么呀，就高；那另外一個人3.1，3.1入幾級？有人說那入三，就低；那如果3.25呢怎么入？其實三種方法都是合理的，就高、就低和就近都沒問題，關鍵是我們在做的時候提前選擇一個方法，這個就叫公平。公平分兩種：一種叫程序公平，一種叫結果公平。

 

 

我們一般在做人力資源管理、在做企業管理我們強調的是程序公平，所以我們這樣子就合理了。不能說跟您關系好，您就用就高，跟您關系不好就用就低，關系一般我們就用就近，這個就是不公平，所以我們在做的時候盡量的讓大家都做到我們人對所有人都做到程序公平，所以我們要做到程序公平就可以了，這就是我們薪酬設計“6+1”。這“6+1”個步驟按照這個去操作，薪酬基本上就合理了。

那薪酬設計完了，接下來我們就要考慮另外一個問題，這里邊有個績效工資，所以我們績效怎么？做績效我們如果想做的合理，其實也很簡單，績效就包括三個基本的組成部分：第一個就是考核指標，我們考什么指標也就是我們的KPI；第二個指標的重要性，也就是說這個指標的權重是多少；第三個就是我們的目標值應該給定多少。所以我們就是把這三個給填滿就好了，當然了說起來容易做起來難呀！這三個怎么訂呢？就出來三個問題：第一個問題，我們這考核指標您從哪來的，您怎么定出來的？好多人拍腦門拍出來的，那肯定是有問題；那第二個問題目標值怎么定？定多少合理？參考因素是什么？怎么定？第三個考核者和被考核者對考核的結果有異議怎么辦？比方說您給這個員工年底一年的任務定了1000萬，結果他到年底他完成了兩千萬，那你應該給人家打多少分？打100、120還是200分，這就是有異議，怎么辦？所以績效考核不是大家想象的那么簡單，稍微有一點難。

 

剛才給大家講的這個績效合同的三部分構成，那這就是3乘3的第一個三，那還有第二個三是什么？有三個層面的指標：這個包括公司層面的績效考核指標和部門層面的績效考核指標以及員工層面的績效考核指標。這里邊好多同學就會問我說：馮老師這考核指標到底多少個合適？不同層面的一定是不一樣的，一般我建議員工層面的大概5到8個就算合理，部門層面的8到15個，而公司層面是12到25個，大概這么三個層面，他的考核指標數量是不一樣的。好了，那么我們說一下這個績效考核指標從哪來，這就是剛才這個3×3都給大家講完了。3×3一個是公司層面的、部門層面的和員工層面的，這是一個三；第二個3就是績效合同的三部分內容。

那接下來我們就講一下這些指標從哪來，怎么提取這些指標才算更合理。提取指標大概有三種方式：第一個我們叫基于戰略的自上而下的分解，根據我們公司戰略自上而來。

這里我給大家舉一個例子，就是毛澤東選集里邊的有一篇文章，我把這個文章編成了一個小案例，然后分享給大家。比方說毛主席在解放前就給自己定了一個小任務、小目標叫“五年內打倒國民黨反動派”。這個五年是從什么時候開始算呀，從46年開始算。46年、47年、48年、49年、50年，所以50年要打倒國民黨反動派，這就是我們的公司戰略。那公司戰略定完了以后，好多人不明白什么叫打倒國民黨反動派，比方問我們怎么樣才算打倒國民黨反動派，我們不知道不清楚，所以我們繼續要提取我們的戰略指標。提取戰略指標提取了兩個：第一個我們叫消滅500個旅。毛主席有句話叫做“槍桿子里出政權”，既然槍桿子里出政權，所以我們要消滅敵人500個旅這個是業務部門的事情。那第二個我們叫消滅500萬軍隊，這個就是人力資源部的事情。這兩個定完了，我們每個部門做什么事，我們就明確了。

那消滅500個旅就是五年的目標，所以我們要把它分解。這個分解有兩次的分解：第一個叫縱向的分解，縱向的分解也就是時間維度的分解，所以分解到1948年我們是要殲敵115個旅，這就是1948年的年度指標，年度指標要分給老總或者說營銷副總。那營銷副總或者老總他一個人不可能完成的，它再有本事一個人完不成，所以它要繼續把這個指標分解給其他的各個部門。當時我們解放軍有四大野戰部、四個部門，所以每個部門都背自己的任務。所以第二次的分解我們叫橫向的分解，也就是比方說華東野戰軍要殲敵40個旅，中原野戰軍殲敵14個旅，我們四大野戰軍都被自己的任務橫向分解，就完成了。做到這里基本上就算可以了，但是如果想做的好，那我們要更細致的給他們一個工作策略的一個指引。

比方說華東野戰軍要攻占濟南、皖北、蘇北，中原野戰軍攻占鄂、豫、皖，所以我們現在反過來看華東野戰軍只要攻占了濟南、皖北、蘇北他就能完成殲敵40個旅的任務；中原野戰軍攻占了鄂、豫、皖他就能完成殲敵14個旅的任務；四大野戰軍都完成自己的年度任務，1948年殲敵115個旅的任務就完成了；46年、47年、48年、49年、50年都完成自己的任務，消滅500個旅的任務就完成了；所以我們消滅了敵人500個旅，五年內達到國民黨反動派的任務就完成了，這就是基于戰略的自上而下的分解。

第一種方法就是把我們公司的戰略層層分解，當然這個稍微有點難，但是我覺得各位老總如果經常思考我們公司的戰略，經常思考我們公司的策略應該怎么打，我覺得這個應該不難，我們是慢慢的應該想明白的。

 

第二種方法叫基于崗位職責自下而上的提煉。比如根據我們公司的崗位職責提取出員工的績效考核指標，然后把員工的績效考核指標匯總起來，就是部門的績效考核指標。當然部門的績效考核指標還有另外一個來源，就是部門的職責。當然了把部門的職責匯總起來，就是我們整個公司的績效考核指標，這個就是自下而上的叫基于崗位職責自下而上的提煉績效指標的提取。

 

還有第三種方式叫做基于工作流程的橫向分割。也就是說要根據我們公司的工作流程把它分割成若干段，每個人只負責自己那一段的績效考核指標。

（注：未完請閱讀下）