改革企業經營模式可從四個方面著手

多年以來，微軟一直按照著3年的周期來開發軟件。微軟希望轉型之后將主業變成銷售云服務，那樣就能及時更新產品。這不是一種新的技術，Salesforce和其他的云公司使用這種模式已有多年的時間，但是皮索尼曾是微軟內部的主要支持者之一。

現在皮索尼也準備另謀出路了。他離開了微軟，以便開始他的下一個項目Responsive.org。這個項目的目標更加遠大：除了改變軟件編寫方式，皮索尼和他的合伙人還想改變業務經營方式。

 

這一切都圍繞著被稱為“Halocracy”的經營模式展開。皮索尼稱：“這是一種不分層級的企業經營模式。”

 

大多數公司的組織結構都象軍隊一樣是分層級的。公司中的每一個人都有正式的頭銜，他們的影響力與所處的層級有關，由上至下逐層遞減。只有高級管理者是例外，他們負責給公司的其他人分派資源和職位。公司員工要想獲得新的影響力，要么通過自己被提拔，要么就只有等公司重組了。

 

但是很多公司發現，這種陳舊的管理模式已經不適用了。人與企業之間的信息傳遞速度比以前快了很多，這意味著變化隨時都在發生。陳舊的命令與控制管理結構已經跟不上變化的步伐，很多公司正在嘗試新的組織結構。

 

在Halocracy管理模式下，人力資源是按照被稱作“圈子”的小團隊來組織的。每一個圈子都有特定的目標，但是圈子里的人可能有著不同的崗位和職責。這些崗位的名稱和圈子本身可以在任何時間發生改變。

 

正如皮索尼所解釋得那樣，他在Yammer主管工程技術工作時，手底下管理著200多號員工。他說：“但那也意味著大量的包袱，因為我擔任著管理者的職務，因此我還要做人力資源和其他相關的工作。我不知道我在那些工作上面是否做到了最好，但是那些工作確實耗費了我大量的精力。”

 

在Halocracy模式下，所有人都是他所在崗位的最佳人選，并且需要為自己的工作成績負責。

 

皮索尼稱，Halocracy并不是一個終點，而是一個轉折點，最終目的是為企業打造一個更加靈活的組織結構。

 

很多科技公司比如Zappos、谷歌和Facebook已經在這么做了，但是當他在2013年提出Responsive.rog項目的想法并發表了一篇組織目標宣言時，他聽說有數十家公司都在糾結于相同的想法。

 

皮索尼稱：“在過去的兩年里，Halocracy模式已經從淺嘗輒止轉變成倍受企業最高領導重視。”他說，通用電氣、NAB銀行和Telstra都已經開始考慮采用這種新管理模式。

 

今日正式成立的Responsive.org將為那些想要改變管理模式的企業里的人提供一個相互學習和分享的平臺。這聽起來有些松散和模糊，但它與始于2000年、現在已經成為大多數科技公司的標準編程方式的靈活編程運動有些相似。Responsive.org希望將軟件開發方面的這種變化復制到企業組織領域。

 

皮索尼得到了管理顧問公司Undercurrent的首席執行官亞龍狄格蘭(Aaron DIGnan)的支持，Zappos和微軟也都參與了進來。

 

談到微軟，皮索尼說公司首席執行官薩特亞納德拉(Satya Nadella)真的需要變化，但是他自己一個人做不到。

 

他說：“我是薩特亞的忠實粉絲，他確實干得不錯。但是公司需要學習的教訓是，即便科技公司的首席執行官干得不錯，要想轉變企業的組織結構還需要做更多的工作。他們已經做了不少正確的事情，有些會奏效，有些可能不會。最根本的問題是，他們能夠在多久之后變得更有適應性。”

 

企業運營四種模式

 

以互聯網為代表的信息技術革命，不僅促進了傳統產業的升級改造，更滲透到社會、經濟、生活的各個角落；不僅改變了信息的傳輸、儲存方式，更改變了人們溝通、信息獲取和利用的方式；不僅改變了社會資源配置的方式，更推動了人類的經濟和社會組織方式的變革；不僅創造了新的產業，更改變了財富創造的邏輯和經濟增長的方式。 

 

　　企業運營模式是價值傳遞、實現和獲取的方式，其中傳遞的是價值流（或業務流），實現的是客戶價值，獲取的是企業價值。運營模式是商業模式的核心，但不是商業模式的全部。網絡經濟下，新的運營模式不斷涌現，過去難以實現的資源配置和生產組織方式成為可能。 

 

模式一：整合 

 

　　整合，是價值網絡機制的一種典型的運營模式。整合就是企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同擁有者的資源或能力聯結成共同體，按照合作競爭機制和協同規則進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、系統性和價值性，并最終實現、獲取、分配價值的一個復雜的動態過程。整合是系統的思維方式，就是要通過組織和協調把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，通過互利和契約把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴，整合成一個為特定目標的價值創造系統。 　　整合以客戶價值為導向，緊緊抓住客戶需求反向匹配資源，將各參與方的資源和能力快速地聯結起來，在協同、互利的規則下實現價值的創造和傳遞。與一體化不同，整合不求所有，但為所用。價值網絡的中樞企業，是網絡聯結的組織者、規則制定者，通過開放信息和數據，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享的價值共同體。美國著名的零擔貨運公司 Roadway于2001年與聯合航空、美利堅航空、Uti全球貨代、Unisys公司和G-Log公司共同組成了一個物流聯盟服務系統公司Integres，并新設Roadway空運公司作為貨運服務的“虛擬整合者”。Roadway空運公司主要負責貨物的集配，并利用自己全國性貨運服務網絡為航空公司提供地面運輸服務支持。該聯盟建立一個互聯網門戶，向客戶提供實時的信息，為客戶提供與運輸服務供應商和合同執行人之間的聯絡。系統軟件還為發貨人提供空運過程全部的細節和在線服務。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務網絡整合。對每個合作伙伴而言，其自身的物流服務能力都得到了擴展，各自的服務網絡都獲得了延伸。 

　　

模式二：分化 

 

　　分化和整合相輔相成。外包、共享是兩種基本的分化模式。 

　　業務外包 業務外包是企業根據自身的需要，將運營工作中的某一項或是幾項外包出去，由專業的組織或機構進行運作，以減少人力投入、減少企業投資、降低成本，實現效率最大化。被外包的是企業的非核心業務，包括：信息技術、人力資源、物業設施管理、房地產管理和會計。很多公司也外包客戶支持、呼叫中心，以及工程和制造等業務。 

　　把那些非核心的部門或業務外包給相應的專業公司，利用企業外部的資源為企業內部的生產和經營服務，其好處有三：企業將非核心業務轉移出去，可以借助外部資源的優勢來彌補和改善自己的弱勢；企業將集中資源到核心業務上，提高資源利用率，降低運營成本；業務外包最大限度地發揮了企業有限資源的作用，加速了企業對外部環境的反應能力，強化了組織的柔性和敏捷性，節省運營成本和降低風險。 

　　業務外包是虛擬企業經營采取的主要模式。虛擬企業中的每一團隊，都位于自己價值鏈的“戰略環節”，追求自己核心功能的實現，而把自己的非核心功能虛擬出去。波音這個世界最大的飛機制造公司，只生產座艙和翼尖；全球最大的運動鞋制造公司耐克，卻從未生產過一雙鞋。外包首先要確定企業的核心競爭優勢，并把企業的能力和資源集中到那些具有核心優勢的活動上，然后將剩余的其他企業活動外包給最好的專業公司。 

　　共享服務 共享服務是將公司（或集團）范圍內的共用的職能/功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元/部門提供標準化服務的運作模式。共享服務中心將組織內原來分散在各業務單元進行的事務性工作和專業服務工作（如行政后勤、維修支持、財務收支、應收賬款清收、投訴處理、售后服務、物流配送、人力資源管理、IT管理服務、法律事務等）從原業務單元中分離出來，成立專門的部門來運作，通過對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化，實現了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。同時實現內部服務市場化，為內部客戶提供統一、專業、標準化的高效服務。通過共享服務將日常性的非業務職能集中起來，也有助于業務部門更加專注于具有戰略意義的業務經營活動中。 

　　最早使用共享服務中心這一模式的是美國福特公司。20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾和IBM也相繼采用。中興通訊的人事共享中心、財務共享中心也是共享服務的優秀實踐。 

　　

模式三：聚合 

 

　　聚合是用戶、產品、內容或數據等在空間上的集中所產生的外部性經濟或成本降低的模式。聚合模式有兩種優勢。第一是網絡效應或網絡外部性。不管是有形的還是虛擬的，網絡都有一個基本的經濟特征：聯結到一個網絡的價值取決于已經聯結到這個網絡的其他人的數量，這就是網絡效應，其背后是正反饋的力量在起作用。當年隨著Wintel聯盟在PC市場份額的增長，用戶發現Wintel系統越來越具有吸引力，從而Wintel的份額越來越大。正反饋的力量使強者恒強，贏家通吃。第二是交易成本的降低。產品、內容或數據等在空間上的聚合，使交易費用大大降低，如搜尋產品和交易對象的費用。 　　電信網絡、微信、QQ等，是典型的用戶聚合。網絡的價值由于聯結到網絡或服務的用戶增加而非線性增加，同時網絡的用戶越多，吸引越多的用戶加入，給每個用戶的價值也越大。農貿市場、專業市場、超市、shopping mall等都是產品聚合模式。由于產品集中在同一地點，節省了客戶搜尋和選擇產品的時間和精力。門戶網站、去哪兒等是內容的聚合。搜索工具則通過對內容的加工提供附加值，節省了用戶的交易成本。 

 

　　大數據是聚合模式的價值升華。進入2012年，大數據（big data）一詞越來越多地被提及，人們用它來描述和定義信息爆炸時代產生的海量數據，并命名與之相關的技術發展與創新。從運營模式角度，大數據是對聚合的大量數據有目的地進行處理、分析、挖掘和利用，提供特定附加價值的一種模式。比如對用戶行為模式的挖掘和利用，為個性化推薦和更精準的營銷提供可能。個性化技術可更廣泛地應用在商業領域，如個性化電子商務、個性化搜索、個性化定價和促銷、個性化廣告、個性化團購、個性化超市、個性化新聞、個性化移動互聯網、個性化社交網絡、個性化微博、個性化交友、個性化求職與招聘等。大數據已經成為了新發明和新服務的源泉，而更多的改變正蓄勢待發。谷歌、微軟、亞馬遜、IBM、蘋果、facebook、twitter、VISA等大數據先鋒們已經在創造最具價值的應用案例。 

 

　　根據所提供價值的不同，出現了三類大數據公司：基于數據本身的公司、基于分析技能的公司、基于新價值思維的公司。到目前為止，前兩種一直備受關注。谷歌同時涉足了這三個方面，并與其他項目整合，產生額外的價值。谷歌地圖通過API把他掌握的數據授權別人重復使用。谷歌收集搜索時拼寫錯誤的數據，開發了一個拼寫錯誤檢查軟件，同時它自身也具備數據挖掘技術。谷歌自動駕駛汽車本身就是基于街景大數據的產物，反過來自動駕駛汽車將采集到更多的數據�？梢韵胍�，數據聚合者將是數據價值鏈中的重要角色。 

 

模式四：眾包 

 

　　眾包是以開放的平臺，聚合用戶、供應商、合作伙伴以及員工的智慧，發揮企業內部和外部群體創造的力量，共同創造價值的一種模式。眾包的經濟邏輯是間接外部經濟性，其優勢不僅僅在于經濟效率，包括用戶、合作伙伴在內的群體創造的作品往往更加出色。 

　　互聯網不僅是計算機的互聯、人的互聯、物的互聯，更是思想和智慧的互聯。來自不同頭腦的思想和智慧相互碰撞、借鑒、補充和啟發，從無序到有序，從散亂到集中，從微小到宏大，迸發出工業經濟時代無法想象的力量。網絡經濟下，消費者已經不再是一個被動的接受者，不管你愿不愿意，事實上他們已經主動地融入你的企業，參與到產品創新、營銷傳播等價值活動中。況且，企業內部的知識和經驗往往不足以解決全部問題。社交網絡、視頻分享、照片分享、知識分享、社區、論壇、微博、微信、博客和播客等都是UGC的主要應用形式。Facebook、開心網、人人網、YouTube、優酷網、土豆網、維基百科、百度百科、百度知道、大眾點評、天涯社區等利用用戶產生內容（UGC，User Generated Content），都是眾包。 

 

　　IBM Jam是典型的眾包。這種眾包也被稱為“開放式創新”的新范式。IBM每隔三年便有一次大型的不同主題的Jam，各分公司大大小小的Jam不計其數。2006年，以創新為主題的“Innovation Jam”，來自104個國家、67家公司的近15萬名員工參加了討論，連IBM的客戶也一同加入進來。在Innovation Jam的第一階段，IBM將議題明確限定在四方通達、金融與商業、醫療保健、為了一個更美好的地球這四個領域，并對每個領域的討論方向作了具體說明。在第二階段，IBM啟動專家小組，通過對第一階段選出的31條優秀“點子”進行“權衡利弊”，最后篩選出“鉆石點子”。當年Jam的成果是，IBM成立了10個新的業務單元，投入種子基金1億美元。如今，Jam已經成為IBM必備的一個創新管理工具。Jam的價值就在于每個人都有機會參與創新、參與決策，創造了一個暢所欲言的環境，鼓勵人們相信協作的力量和彼此分享的樂趣。IBM告訴員工，Jam并不是讓大家抱怨日常運營中的不足，而是讓他們以積極的心態看看組織如何發展。