韋爾奇：做戰略，5張PPT就夠了！

2017-05-15 09:59 來源：http://www.vipreactor.cn/ 閱讀：次

今天，無論什么環境，都應該將戰略與戰術緊密結合起來，重塑公司的戰略管理流程。

請記住，戰略不只是首席戰略官或營運官的事情，也不是讓外部顧問來完成的任務。相反，要公司首席執行官（CEO）領導的團隊來完成。請注意，這個團隊除了CEO外，還應該包括公司內部那些聰明的員工們，這些員工必須是兢兢業業、知識淵博，富有好奇心和創新精神，關鍵是要年輕人。此外還要從各個部門中挑選那些喜歡與人爭論，甚至敢于提出反對意見的人加入這個小組。要讓那些有偏執傾向的人加入進來。

很多40歲以上的人一度認為戰略無關緊要，充其量只是每年舉辦兩次大型會議，讓會議代表就一些所謂的“大趨勢”、“核心競爭力”之類的概念發表一些精彩的演講。快忘掉這些老套的方法吧！

在這里，有必要介紹一種更加簡單、更加靈活的戰略制定方法——“五張幻燈片法”，策略定制過程中涉及的問題基本上可以用五張幻燈片來體現。“五張幻燈片法”注重研判公司的外部經營環境。這樣做的目的是很明確的，即讓公司跳出自身的限制，看清外部的環境。

第一張幻燈片

詳細評估公司目前所處的“競技場”：我們的競爭對手是誰？他們的市場份額有多大？他們的優點和缺點是什么？他們的內部狀況如何？記住這些，關鍵是情報的細節，不是泛泛而談，就像是你置身于每一個競爭對手的會議室，聽到他們討論的詳情一樣。最重要的是不可只顧及眼前利益而忽視或低估競爭對手未來發展的前景。經常聽到很多人對競爭對手的不屑一顧，比如“那家公司簡直瘋了，價格那么低，肯定要倒閉”，卻不是反思自己的成本太高了�？傊魏胃吖雷约憾凸缹κ值南敕ǘ际清e誤的，畢竟人家不是傻瓜。

第二張幻燈片

要分析的是競爭對手最近的活動。要從產品、資本、技術、策略方法及人員變動的角度去分析，因為這些要素可以改變競爭格局。如果對手突然推出一款新產品或新技術、新的服務，同時獲得了一筆不小的投資，或是宣布一個業界知名研發負責人加盟，這些都是值得關注的最要命的動向。同時還要關注行業內是否出現了新的進入者名單，以及他們去年的業績表現如何？

第三張幻燈片

你要根據第二張幻燈片提到的這些方面分析自己公司在過去一年內狀況如何。這需要拿到第一手有用的數據。不論什么大數據或小數據，因為“只有可以為行動提供借鑒的的數據才是有用的數據。”我們主要關注在過去一年里，哪些客戶為我們的利潤做出了貢獻；哪些產品的銷售增長或下降明顯；財務狀況、盈利能力、現金流量是否得到了改善；還有哪些bug（問題）我們沒有處置好。

第四張幻燈片

主要是分析潛伏的變量，尤其是你最擔心的事情。比如競爭對手會不會推出一款與我們類似卻更具競爭力的產品或服務。會不會在同行間出現一樁可能改變格局的并購交易，會不會有一匹黑馬突然從其他行業竄進本行業，從而打破本行業的競爭格局。這些都是最為棘手的戰略重構的動因哦。

第五張幻燈片

也是最后一張幻燈片。你要分析自己的優勢或潛在的優勢�？纯从惺裁崔k法在一個存在大量老對手、新對手以及潛在對手的市場上，是否具有重大的、令人驚嘆的、能夠出奇制勝的策略，讓你改變和主導這個市場競爭格局。如果暫時無法彰顯自己的優勢，也許是時機未到，但至少需要找到保全自己不死的辦法。

需要檢討的是，我們的高層經常是自己關起門來討論。討論歷史，討論他們看到的趨勢，討論誰在什么時間做什么，討論他們自己自認為正確的事情，討論當前商界的動態，討論公司目前正在發生的事情，比如公司因為這個人能做什么，因為那個人不能做什么。No！你要徹底明白，這些都不是戰略思維。

有效的戰略制定過程討論的是關于未來以及市場的內容，比如今天、明天和一年之后的消費者與競爭對手，不久之后可能出現的新技術，尚未被開發出來的新產品應用，日益迫近的社會或政治事件等等。只要尚未發生的，你都可以一一列舉出來。除此之外都不是戰略討論會議的考量。

也許，你的公司戰略重塑時，更需要一個嶄新的企業使命，它是具體可見的、令人激動的、能夠喚醒全體員工為之奮斗的使命。這就是戰略重塑的真正意義。

“五大幻燈片”能夠反映出一個理念，即制定戰略并不是一項特別需要腦力的活動，而是為你的業務想出一個大大的“啊哈”，安插合適的人到合適的位置，把那個大大的“啊哈”往前推進，片刻不停的尋找組織內外部的最佳做法以實現你的“啊哈”。（這里，我們將“啊哈”定義為一種聰明、務實、相當快速的方法，能夠取得持久的競爭優勢。先確定之前經營過程中存在的問題是幫助你找出這個大大的“啊哈”的最佳方法。）

大約10年前，當首次討論“五大幻燈片法”的時候，普遍的態度是“不靠譜”。

然而，在過去的幾年里，人們發現公司戰略制定過程逐漸變得更加靈活、快速，表現出了更大的敏捷性。高通公司首席執行官保羅·雅各布提到，他的團隊每個月都會就本公司的戰略進行一次非正式的審議，如果市場有需要，這種審議的次數會更頻繁。

HDS公司（北美最大的建筑、工業與維護用品批發銷售商HD Supply）在經歷了房地產泡沫和累累債務后，瀕臨破產。在遭遇創傷之前，它在制定和審議戰略方面的固有習慣并非根深蒂固。危機改變了這種情況。該公司不再每個季度開一次關于戰略的會議，而是每周四召開市場形勢分析會議。公司將每周四的戰略與策略審議過程定義為一次探索外部世界的實踐。

HDS的CEO德安基羅認為，如果只討論自己，看自己能做什么，不能做什么，那么永遠不會成功。“我一直都是讓每次關于戰略的對話回歸到市場方面。我們必須討論用戶、競爭對手、新產品、新服務和新技術。除此之外，還有其他要討論的嗎？”