為什么越與員工分享利潤，公司利潤越多

導讀

沃爾瑪創始人沃森自傳中提到一條原則，“越與員工分享利潤，公司利潤越多”，從形式看越分享應是越少，為什么反而越多？這是一對管理悖論的經典運用。

一、背景和概述

在企業管理實踐中，只要在大的公司從事過管理的人都有切深的體會，尤其是在成長和轉型期的公司，中國大部分企業除了創業公司外，成長和轉型期公司較多，這個階段體現出來的管理悖論現象相對較多。所謂悖論，指在大前提下，按正常的邏輯推理得到的結論與實際結果是相反的，譬如在沃爾瑪創始人沃森自傳中提到一條原則，“越與員工分享利潤，公司利潤越多”，從形式看越分享應是越少，為什么反而越多？這是一對管理悖論的經典運用。再如在閱讀任正非日志和黃衛偉老師有關華為的文章中提到華為的大戰略“深淘灘、低作堰”，“深淘灘”是在核心競爭力上加強，而“低作堰”是有了核心競爭力后華為只取合理的利潤，而這恰恰保證了華為的持續發展，增強了行業的門檻壁壘，讓利給供應商和客戶，在這點上拿捏很好，得到產業中相關利益者的認同，我認為這也是管理悖論的經典應用。手機行業中蘋果公司為什么有很多利益相關者愿意跟他走，與他起到行業的領袖作用以及產業鏈上利益主體的平衡分配分不開。

 

近來在冷靜思考和提煉自己從事管理的過程中關鍵點時，腦海中不斷地浮現這些經營管理中的悖論，再加上平時對傳統文化的研讀，想將他們結合起來思考。不久前寫過一篇《陰陽平衡思維和組織的悖論》，感覺意欲未盡，這次又有新的體驗思考，因此花點時間再次總結，所以稱為再談。在自己十幾年經歷管理的過程中若總結概括起來說管理很大程度上是把各種問題的看似互相矛盾的兩個方面變成一個對立統一、相輔相成的整體，如個人與團隊、效率與效益、激勵與控制、市場與利潤、分權與授權、經濟和文化、制度與價值觀，包括創業時的愿景夢想和資源短缺等相對應的管理悖論現象，我認為誰能整合處理企業經營管理中這個悖論誰將是運營企業的高手。

 

中國人因有易經、道、儒等傳統文化的根基，相對更容易理解這其中的精髓，平時通過對康德、黑格爾哲學及牟宗三哲學的研讀，西方文化在面對矛盾時常將兩個對立事物分開或讓矛盾升級，因此西方人較難理解太極。戰略管理派明茨伯格用“手藝”的概念來強調各種問題的矛盾統一性，處理的時候要把握好分寸感�？铝炙乖凇痘鶚I長青》中提到高瞻遠矚企業如何打破“either/or”（或者）的暴政，如既要保持理想主義，又要腳踏實地，同時提到狐貍和刺猬理論時其本質也抓住了企業管理中陰陽平衡思維這個主題。

 

正如肖知興（管理學者）提到“每種管理措施都同時在制造它自己的復仇女神，管理者在一個時間節點強調A，即意味著A之外的所有方面都沒有被強調，而這些方面都是管理成功的必不可少的要素，因而這些要素很快就會成為新的管理瓶頸，呼喚管理者的關注。”

 

優秀的管理者一定是善于利用組織內不同的、互相矛盾的力量來經營組織。管理過于良好對企業來說也不是好事，這會出現克里斯坦森在《創新者的窘境》中提出來的那個悖論：“良好的管理正是導致上述以管理卓越著稱的企業未能保持其領先地位的最主要原因，這也從更深層次表明，許多目前表示認可的、良好的管理原則，實際上只適用于某些情況。不是管理不良好，只是它只適用于某些情況。”這個良好的管理在他看來主要還是內部流程和組織架構未適應外界環境變化，而不是沒有找到問題，這也是一個明顯的悖論，導致這些大企業如諾基亞和摩托羅拉的轟然倒下的原因不是因為管理不善，而是因為管理太過良好。這不是悖論嗎？克里斯坦森的這本書在西方影響很大，他寫過《創新者的解答》、《創新者的基因》、《創新者的藥方》、《創新者的課堂》等，關于這點將在第二大點詳解。

二、 組織管理中的對偶悖論思考

 在十幾年企業的經營管理過程中，由于平常喜歡對管理問題思考和研究，我總結了一些常見的對偶悖論現象，之所以稱為對偶悖論，是因為這些在企業管理中本來就是矛盾的，而且有對偶性，所以暫且稱呼這些現象為對偶悖論。例如開篇提到的個人與團隊、效率與效益、激勵與控制、市場與利潤、分權與授權、經濟和文化、制度與價值觀，包括創業時的愿景夢想和資源短缺，還有成本和質量、顧客價值與銷售利潤、治中求亂和亂中求治、平臺組織和自組織、分封制與郡縣制、結果與過程、規模經濟與柔性制造等對偶悖論現象，這些在企業不同發展階段會呈現出不同的程度和比例，因此它們是動態的平衡。下面我將從企業創業階段的一個案例和成長轉型期的悖論案例入手進行討論和分析。

 

1、 創業階段的陰陽平衡思維

 

首先在創業階段很多人有宏大夢想，這是好事。否則沒有夢想和激情如何創業？筆者十年前嘗試創業過，確實很激動，一段時間白天和晚上睡覺天天想的就是創業這個事。其次創業創段面臨很大的一個問題就是資金、技術、人才、品牌、渠道等資源嚴重短缺，這也許是創業的精神，如果資源都有了，創業是否還有那么大吸引力，中國絕大多數企業創業時資源都是極其短缺的，這也正好體現企業家的實力。我平時思考和實踐體會到這個社會本來就是在條件、資源有限的前提下去求解，所以人力資源等軟實力發揮很大作用，否則創業一定失敗。尤其是在國內這樣的環境，當然現在創業環境和政策比之前好很多。創業者一邊面對宏大夢想，一邊是資源短缺；一面夢想越大就越需要強大的資源，另一面越是沒有資源往往越需要宏大夢想去激勵團隊，創業者面臨這一經營悖論的困境。

 

宏大夢想就像高高在上潔白無暇的白天鵝，而短缺的資源卻常常把創業者變得像一只癩蛤蟆。癩蛤蟆能否吃到天鵝肉？創業者和創業企業如何解決創業中宏大愿景與短缺資源之間的鴻溝？這也是個典型的創業經營悖論問題，筆者認為在創業階段創業者激情、戰略方向把握、堅持和不斷試錯迭代及學習能力，還有團隊組建和感召力是關鍵。談到組織學習我順便補充一點，創業階段企業家學習能力非常重要，管理學者李平在《與馬奇對話：領導力、探索式學習本土管理學》中提出“愚蠢”與探索式學習有關。所謂理性就是指理論性或推理性。“愚蠢”就是沒有理性。由于“愚蠢”缺乏理性的推理結構性，它隨意而行，偏離主流。玩耍式的嘗試是“愚蠢”的重要特征之一。玩耍式的嘗試也就是逃離理性限制所享受的自由。探索式學習是指嘗試全新事物，希望能找到更好的、可以替代舊有事物的全新事物。與此相對，利用式學習是指在短期之內將既有的想法、技術、戰略或知識常規化、完善化、精細化，利用其來努力提高效率。

 

關于這個悖論問題管理學者李平提出了創業企業必須采取“屌絲逆襲巧創”模式。此模式主要有三大要素：（1）首先要有看似瘋狂的夢想性目標即看似不可能達到的高大上目標；（2）其次要有巧創戰略手段，也稱為“二重性巧創”，其核心是“改寫有關資源的游戲規則，用新思維巧改舊資源”，這里談的是創新思維也就是出奇；（3）最后要有反脆弱的韌勁，即屢敗屢戰的精神，以便快速迭代試錯。具體而言二重性巧創一方面鼓勵企業采納“探索式巧創”（即用新思維跳躍式巧改舊資源，進入前景看好的嶄新領域），另一方面也鼓勵企業采納“開發式巧創”（即用新思維延續式巧改舊資源，將就應付眼前問題）。這里我認為其實就是克里斯坦森所著的《創新者的窘境》一書中提到的創新可以分為延續性創新和破壞性創新，其實我認為創業者在思考探索式巧創和開發式巧創時需要動態融合和陰陽平衡，先以探索式巧創為主，稱為陽是開拓性的，在進入新領域以后再通過開發式巧創（狀態是溫和的，可稱陰）對新模式做不斷的完善，以達到最后完成夢想性目標，這就是屌絲逆襲巧創的基本路徑。從這里可以看出陰陽平衡思維是根據環境動態調整的，而且矛盾內部是相互依存和相互滲透直到達到“中庸”的合理狀態，這里的平衡不是指數量上的平衡，而是根據內外環境達到的最合理狀態，與黑格爾“存在就是合理”類似，但不完全一樣，本文第三大點將會闡述。

 

2、 在企業經營層面顧客需求價值與產品服務價值的悖論

 

這組對偶關系是企業經營戰略中重要的悖論，也是企業存在的基礎，尤其在企業研發層面怎么定位顧客價值和產品價值，有時技術攻關突破但顧客需要的價值還遠沒有達到這個層面，或市場上相關性配件還沒有配套，同時用此技術也會摧毀現有技術維持的利潤模式，因此華為為什么要提倡做工程師商人就是顧客價值與產品服務價值的很好平衡。本質上這兩者是統一體，產品服務價值就是為了滿足顧客價值，但實踐中兩者經常背離，為了防止組織熵值降低，華為采用大規模人員調崗來解決如研發人員到市場崗位鍛煉，若能做出業績，則是綜合性帥才，對員工和公司都有利。管理學者施煒老師提出了“價值映射”概念，簡單說就是A集中的某個元素在B集中均有一個確定的元素與它對應，則稱為從A到B中的映射。

 

（1）顧客價值中的價值點排序是產品服務價值點排序的根據，企業應根據顧客價值的結構化組合確定產品價值中的核心價值以及附屬價值，這樣更能提高產品價值結構的精準性和與顧客溝通的效果。實踐中更多企業停留在競爭層面而不是在為顧客創造價值層面，也就是顧客真正的需求價值在哪里？這點蘋果公司定位很準和很到位。

 

（2）對顧客價值和產品價值矛盾的深度理解是解決此悖論的關鍵點，并沒有什么模型或標準去套，第一取決于企業家和產品開發人員的智慧，包括系統正確的思維方式和長期經驗的積累。第二還需要經營者有悟性思維，正如管理學者李平在重建有關智慧的中國傳統哲學時提到的以“天人合一”為“道”的本體論，“相生相克”為“陰陽平衡”的認識論，以及隱喻直觀想象為“悟性思維”的方法論中悟性思維即對顧客價值的靈感和頓悟，提到悟性思維再多提一點，悟性思維是道家的原創性貢獻，道家提倡“觀物取象，取象立意”之“悟性”思維。需要特別指出，悟性思維中的“悟”既非學習領域內對已有知識的“領悟”概念，亦非宗教性質的“徹悟”概念，而是任何領域內有關創造創新的概念。悟性思維方式既區別于依賴已有經驗的感性思維，又區別于依賴已有理論的理性思維：它源自但又超越感性經驗和理性理論，它能將這兩個對立的元素整合，創造全新思維方式。第三理解顧客價值也需要科學的思維例如對顧客時代心理特點的把握、顧客需求層次分析如商務階層與城市普通階層的把握、顧客獨特價值的體現，這些都需要綜合考慮，由于這個主題若展開也較大，本文此處主要是提供一種悖論思路分析。

 

（3）“忠恕之道”的心理分析，《論語》中“夫子之道，忠恕而已矣”的 “忠”就是“盡己”，“中＋心”強調自身的修煉，“恕”是“己所不欲，勿施于人”，“如＋心”就是“將心比心”、“換位思考”，多從顧客角度思考顧客文化、尊嚴、認可、物質等需求，其實只要把握好了兩者也是統一體，正如蘋果倡導顧客需求在工程師的頭腦中，這是在洞察和引領顧客需求，也是很好地把握了顧客和產品之間的良性互動。

 

3、在企業管理層面的職能式組織與分權式組織以及兩者的合力

 

職能式組織中的戰略制定與執行基本系于權力體系一人，垂直一體化的力量是朝一個方向，根據管理學者黃衛偉“擰麻花”的觀點，是朝一個方向擰即越擰越松，因為職能制經常使直線主管處于一種兩難的困境，既要管方向，又要管效益，既要管過程，又要管結果，難免顧此失彼。而分權組織就不是這樣，它是一種上下相悖的機制，它將職能制主管的兩難困境適當分離。總裁主要負責戰略規劃和頂層設計，事業部總經理主要負責戰略落地和競爭策略；總裁不管日常運營，事業部總經理則深入市場競爭和經營管理的細節，快速響應客戶需求。這里值得深思的是達到這種理想效果的組織設計原則是互相沖突的，連創造分權制的美國通用汽車公司原總裁斯隆，幾十年后在《我在通用汽車的歲月》一書中重提分權制的兩條設計原則時，自己都忍不住說，這兩條原則在文字上是矛盾的。一方面強調“每個事業單位總經理的責任應該不受限制，”另一方面堅持“適度控制是絕對必要的。”這段回憶錄我在閱讀斯隆《我在通用汽車的歲月》中寫到，然而正是這種矛盾的體制，創造了企業發展的奇跡。

 

職能制并非沒有優勢，西方組織理論認為職能制隨著企業規模擴大存在規模效益遞減，但是從華為的實踐來看，是可以通過管理能力的提升和管理會計的變通和運用，在很大程度上來緩解規模增大帶來的邊際效率的下降，所以職能制的規模到底能做到多大，現在并沒有定論。這里其實隱含著一個組織變革的大問題，企業在進行組織變革時面臨的到底是組織問題還是管理問題？注意這里的組織是狹義指組織結構，民企中遇到很多這種情況，是組織問題用管理的方法去處理的話，問題會重復地發生，從根本上解決不了。如果是管理問題，比如人事問題就是管理問題，就不要用改變組織的方式去解決人事問題，不要以動組織來代替人事調整。類似這樣的問題。還有一些明明是流程的問題，是管理能力的問題，非要以改變組織的方式來代替組織能力的提升，這種情況在企業中最常見，根據我打交道的幾十家企業中大部分企業組織能力普遍沒有發育出來，平時更多的是投機和救火，導致用組織變革掩蓋管理能力的低水平，用調整組織代替管理能力的提升，治不了本。根據馬奇有限理性觀點，如果把管理的低水平看作組織成員問題解決過程中理性選擇的現實特征的話，管理能力就是這么個水平，提升管理能力需要長期的努力，現在等不及能力提升上來，怎么辦呢？改變組織結構使之簡化，以適應管理水平的現狀，這往往又是可行的解決方案，具有合理性。正如黃衛偉指出這是許多企業不論大小崇尚分權化、崇尚事業部制的原因，它反映了管理水平的低下，不是企業戰略決定的，一種是盲目的多元化導致的分權，還有一種就是能力駕馭不了組織的復雜性所導致的分權。在這點上谷歌和華為是用的平臺加作戰單元，但二者又有區別，當年事業部制是被華為否決的，不符合華為的戰略，形不成核心競爭力。這種分權組織走到國際上的時候，會發現它的弱點，就是規模不經濟，在與國際跨國公司競爭的時候核心能力不足，每一個事業部自己建不起一個體系來。按每個事業部建立國際營銷體系的話，規模不經濟。而華為這樣的平臺型組織，可以跨越從200多億美元一直到800億甚至1000億美元以上的規模，它都可以駕馭。不說華為的研發平臺，光是幾個跟外界有交往的、有直接交流的大平臺，比如采購的大平臺，供應鏈的大平臺，交付的大平臺，市場的大平臺等華為都有規模優勢，有整體的能力優勢。當然這和華為多年在管理變革上和能力提升上持續地投入有很大關系。因此這兩種組織若能取其精華實現既有大平臺的資源共享的優勢，又有大平臺中劃小核算單位、實行利潤中心靈活運作的責任體系，能把這兩者結合起來，這個組織就不得了。而不是要不就是劃小核算單位，像阿米巴，要不就是功能大平臺運作，非此即彼。在任何對立的事物中，中間有很多種道路選擇，都是一種存在方式，這就是陰陽平衡思維在組織領域的經典應用。

 

4、華為公司的平衡大戰略：“亂中求治，治中求亂”和“深淘灘，低作堰”

 

平時閱讀華為公司總裁任正非講話中提到一句：“亂中求治，治中求亂”，這句話表面看是悖論，既然從企業亂中走向規范化，為什么還要治中求亂呢？我們知道創業階段企業是以經營和存活為主，管理規范對企業反而是一個制約。當年IBM的顧問給華為做IPD變革咨詢，經過調查后得出一個結論，“就是華為有足夠的時間去重做一件事，卻舍不得花時間一次性就把事情做對”。我相信這是中國很多企業所范的錯誤，但是這種錯誤在創業階段還可以范，但在成長和變革階段就要加強管理的規范，否則公司內耗很大。但是這正好切中華為在整個研發方面的管理和組織現狀。這是一種亂，沒有這種亂，華為不會從創業階段走出來，所以華為的奮斗精神、墊子文化，也和華為初期創業的整個管理有關系。但是當華為走向中等規模以后，這種狀況就不可持續了。所以就有了華為在中國企業中應該說絕無僅有的，用了十幾年時間花幾十億，系統引進西方五大先進管理體系的管理變革——IPD、SC、IFS、CRM，還有最早的IT、SNT這些信息技術戰略與計劃的項目，直到今天華為還在做。人力資源也一直在做變革，做這些變革就是要“亂中求治”，通過規范化的運作來提高公司運營效能。

 

若亂是陽，具有開拓性，治是陰，具有收劍性，如果把握不住陰陽平衡，也會帶來負面的結果。之前閱讀到一則事例說華為總裁任正非2007年到英國代表處視察，英國代表處當時的匯報模板是借鑒微軟的中期數值模板并轉化過來，微軟當時是把華為當成戰略客戶來看待的。當時中國盜版盛行，只有華為老老實實一次性就采購了微軟的5000套WINDOWS、OFFICE套件，微軟于是把這套模板當做一個戰略切入點，將模板的管理框架轉讓給華為了。微軟這個模板是47套嵌套表格，表格的設計理念就是用數據說話，而不是用文字，核心理念是“允許沒干好，不允許說不清”。華為把這套東西轉化成自己的模板，應用到市場和研發以后，從之前不系統的匯報變得更有系統。模式就是先講自己三個暗點，再講三個亮點，然后所有的模板，包括匯率、市場的情況、競爭的情況全部都在里頭。但這次匯報任正非聽完了以后說，“這個繡繡花還可以，但是做市場不是繡花。于是在亂中求治的基礎上又提出治中求亂”。任正非不是要否定這套體系，否定管理變革的成果，而是在已經規范化運作的基礎上再加入創造性、主動性，對市場的敏感和快速響應，把這兩個再結合起來，這就是華為的辯證管理哲學和陰陽平衡思維。

 

前面已提到管理過于良好對企業來說也不是好事，這會出現克里斯坦森在《創新者的窘境》中提出來的那個悖論：“良好的管理正是導致上述以管理卓越著稱的企業未能保持其領先地位的最主要原因，這也從更深層次表明，許多目前表示認可的、良好的管理原則，實際上只適用于某些情況。不是管理不良好，只是它只適用于某些情況。”我記得經濟學家諾斯提出路徑依賴，如果用在管理上是因為管理良好以后導致路徑依賴，企業難以變革內部流程和組織適應新環境的變化，為什么會出現這個情況呢？這里有文化因素和利益因素，管理學者馬奇在《決策理性》中提到“有限理性”，在方案的選擇中，過去的經驗對未來的方案的選擇會起到關鍵作用，也就是說人的認識帶有路徑依賴的特征，組織就更是這樣，即便一步跨得很遠，最后發現路徑依賴還在起作用，以至于不得不退回來。

 

這就是華為管理變革面對的基本矛盾和悖論。華為一邊強調面對未來的不確定性時要加大研究的投入，另一邊持續推進變革其實就是在應對顛覆式創新。不因為不適應就把原來的這套東西全推倒，也不因為固守原來這套合理的東西使整個隊伍僵化，要找到一個最佳的思維平衡點。

 

這樣的例子在華為歷史上較多，例如“深淘灘，低作堰”也是華為的大戰略之一，“深淘灘”中的“灘”指的是風棲窩下的一段內江河道，每年洪水過后這里會有沙石淤積，必須歲歲勤修。其中“低作堰”指的是飛沙堰要低作。飛沙堰過高，雖然枯水季節寶瓶口可以多進水，但洪水季節卻會造成嚴重淤積，使工程逐漸廢棄。所謂“深淘灘，低作堰”，即切忌用高作堰的方式在枯水季節增加寶瓶口的進水，那是一種急功近利的做法，正確的做法應當是用深淘灘的方式疏浚河道，以此增加枯水季節流入寶瓶口的水量，供灌溉之需。那么為了保證枯水季節的灌溉用水，每年的歲修必須淘灘淘到一定深度，不可有任何懈怠。為此，相傳李冰才在河床下埋石馬，明代起改埋臥鐵，作為深淘標志。借用都江堰的六字訣，我們可以把華為公司確保研發、市場、IT和干部培訓的戰略投入做法比做“深淘灘”，“深淘灘”要“埋石馬”，即規定每年必須達到的投入比例。把控壟斷產品的低價格和控制利潤率的合理水平，比做“低作堰”，只有自覺堅持低作堰，杜絕急功近利，才能提高產業的進入門檻，才能使低成本下形成的產業結構具有可持續性。治水的道理同樣可以用于管理企業，這里面都需要智慧和節制。 

三、陰陽平衡思維的來源和本質

如果用心留意其實在企業經營管理中有很多這樣的悖論，我這幾年業余時間通過對傳統文化的深入研讀和企業實踐經驗、與同行的交流及在管理學者李平和陳明哲及黃衛偉和施煒等學者的啟發下，經過不斷總結、提煉、思考，我發現陰陽平衡思維可以應用在經營管理的很多模塊領域，例如在戰略、競爭、營銷、顛覆式創新、組織管理、探索式學習和利用式學習、企業并購等領域都可以用到，這幾年下來關于這個領域也寫了幾十篇文章而且感覺也慢慢形成了體系，當然還有待在各個模塊需要更多方法和模型、工具層面的提煉。而且一旦想清楚用到位對企業的決策和轉型變革至關重要。譬如企業經營、管理本身就是一組陰陽平衡對偶現象，經營是陽面，求擴張和求發展，經營思考的是如何獲取機會，更多地從價值觀層面、從戰略層面、從商業模式和競爭策略層面上思考企業的問題。正如管理學者彭劍鋒提到管理就是陰面，陰是收斂的、理性的，講究投入多少、產出多少，是投入產出法則，更需要理性，理性就需要講規則，所以管理首先體現的是制度、流程。管理強調規則和秩序。

 

在實踐中兩者是分不開的，我們通過閱讀西方管理著作知道美國擅長于經營如商業模式，日本擅長于管理如精益生產、質量管理、阿米巴模式等，按照熊十力體用論來說經營和管理即一體兩面。離開管理談經營，經營持續不下去；離開經營談管理，管理沒有方向。管理的核心是效率優先，經營的核心是效益優先，管理需要理性，而經營需要感性。在企業實踐中怎么平衡二者的比重需考慮多重因素尤其是企業不同的發展階段，關于“企業成長五個階段”施煒老師提到分別是：創業階段、機會成長階段、系統成長階段、分蘗成長階段、整合成長階段，這五個階段經營和戰略都不一樣。很多時候，管理是會犧牲短期的成長、犧牲內部活力的，因為要按制度、按流程辦事，所以管理過度，確確實實是會犧牲效益和活力，而且會出現克里斯坦森《創新者的窘境》中提到的顛覆式創新。

 

目前隨著環境不確定性增加，絕大多數企業經營仍然是核心，發展是最重要的，管理是為了使經營更具有成長性、更具有競爭力。陳春花學者提出管理是為經營服務，但有時經營反過來也要為管理服務，成就企業的使命，這是肖知興學者提出來的，深入思考我認為都對，管理起初為經營服務，但企業發展到一定程度經營就要為管理服務。有時企業發展速度快，導致管理跟不上、人才跟不上，那就得停下來。中國很多企業之所以死了，就是因為沒有管理，一味追求規模發展，忽視了有效成長。

 

談了這么多對偶悖論現象，那陰陽平衡思維的本質到底是什么呢？

 

陰陽平衡思維最早來自《莊子》：“大道，在太極之上而不為高；在六極之下而不為深；先天地而不為久；長于上古而不為老”。之后見于《易傳》：“易有太極，是生兩儀。兩儀生四象，四象生八卦”。正如管理學者李平指出“中國文化的根基在道家，但來源是易經，而后演變為多家合流。”這里面本身就蘊含一個平衡的思想，之后在社會治理中得到充分的體現，同時在企業治理中也得到較好的應用。矛盾和陰陽是有區別，陰陽是“相生相克”的，是“你中有我，我中有你”的。黑格爾辯證法認為矛盾是無法接受的存在，但是可以容忍和解決，也是必須要解決掉的。亞里士多德的形式邏輯完全否認矛盾的存在，然而陰陽思維認為矛盾是可以同時存在而且可以相互轉化，但悖論是不能解決的，是永遠存在的，凡是可以被解決的就不是悖論。亞里士多德認為“非黑即白”，黑格爾則認為黑白是合起來的，必須選灰。但是，陰陽的觀點則是黑里有黑，白里有白，還有灰。

 

從操作化層面來講，一則是陰陽講究的是不對稱的平衡。矛盾在任何情況下“五五分”是極其不穩定的，往往會被相互取代掉。二則是陰陽是變化的，但是與黑格爾所說的量變與質變關系不一樣，黑格爾認為只要有量變，且到達一定程度，就一定會引起質變，李平則認為，只要不到那個轉折點都不會發生質變，在轉折點之內隨時都可以不斷地平衡。三則是事情不能一清二楚，太多太少都不好，不能太強，也不能太弱，講究的是不對稱的平衡。

 

法國哲學家朱利安在2004年對中國“勢”的研究發現：“不斷變化的情境，雖然會威脅到所有事先設立的計劃，但反而使得情境中所蘊含的潛勢得以展開。”也就是說，中國的戰略哲學不僅注重波特所說的產業中的競爭情境或狀態的組合（可稱為“形”），而且更強調潛在的傾向、演化的動力（可稱為“勢”）。

 

概括說中國傳統的陰陽平衡思維方式不是對立的二元論，而是相反雙方共同存在于統一組合體之內，但這種共存并不否定相反雙方相互沖突的性質。