陳春花：激活組織就是一個集合智慧的過程

導語

這是一個英雄輩出的時代，但是我個人認為，這應該更是一個集合智慧的時代，如果我們組織能夠集合智慧，讓所有這些輩出的英雄在一個共同的平臺上創造價值，那我們當然可以駕馭不確定性。

我在2015年的時候，給自己提出一個話題，就是怎么能夠讓組織最有創造力。后來我不斷研究發現，如果想讓一個組織有創造力的核心，其實必須激活個體。在那個過程當中，就不斷去找，怎么讓個體激活起來，才有了2015年的11月份《激活個體》的上市。但是等激活個體這樣一個組織安排做完之后，我發現還有兩個問題持續需要面對的，一個問題就是你怎么面對不確定性？因為不確定性反而是成為了這個環境主要特征。如果你想面對不確定性，就會遇到一個很重要的問題，那個問題就是我們怎么保證組織擁有最有創造力的人，因為只有創造力才可以讓你去面對不確定性。所以在2015年《激活個體》上市之后，我給自己又拋下一個要研究的話題，就是怎么讓一個組織持續擁有創造力的人才，你只有持續擁有創造力人才，才有機會面對這個不確定性，這樣我就給自己這個任務繼續往下做研究。

 

我們在今天，如果要真正讓整個組織能夠面對不確定性，那么一個非常關鍵的話題就是企業如何駕馭不確定性。其實你會發現，如果想駕馭不確定性，核心就是你的組織成員擁有持續創造力，當成員能夠持續地去擁有創造力的時候，就可以駕馭不確定性。當擁有這樣的創造力的時候，你會發現，他反而對這個變化持一個非常歡迎的態度，變化對他來說都是有限制的，那么這樣的一種狀態其實就是要我們不斷地去研究，如果我想讓組織成員持續擁有創造力，組織到底要變成什么樣子，今天的話題從這樣一個角度講述。

 

1、組織環境成為影響組織績效的關鍵因素

 

我們今天有一個可能和以前不太一樣的地方，我個人做組織研究、管理已經20多年了，在教學的研究當中，組織管理有四個命題：個人和目標是什么關系、個人和組織是什么關系、組織和環境什么關系、組織和變化是什么關系，一直以來管理其實是要回答這四個基本命題，可是我們在今天談組織管理和以前談組織管理有一個東西變了，就是影響組織績效的因素，從內部到了外部。

 

以前在談組織績效完全是組織內部，比如整個人的勝任能力、你對整個公目標闡述的能力、你能否把整個公司內部權力、責任和利益分配的很好，可是今天你會發現，把這些都做好了，然后你還是發現你被干掉，原因是什么？環境變了。所以我們從互聯技術出現之后遇到的最大的挑戰就是影響組織績效的因素移到了外面，它不在組織內部。

 

所以今天我們在研究組織如何面對不確定性的時候，需要研究根本的東西是組織環境的特征。今天如果不能理解這種變化，我們僅僅是關注企業內部，失去機會的時候，你會發現，你的管理浪費是非�？上У�。

 

所以我們就要知道組織環境的這五個新特征：

 

➤機會來源于變化；

➤生活方式的改變；

➤渠道變了；

➤競爭對手的不確定性；

➤共享。

 

之所以談這五個特征，就是要告訴大家，環境真的變了，而且這些改變讓我們之前所有的經驗都沒有用。所以組織最核心的管理就是面向未來的管理，這是對組織挑戰最大難題。以前對組織的要求是績效的考核，今天組織管理要有一定的開放度，這個開放度就是面向未來的管理。如果要面向未來的時候，對組織有一個根本的要求，就是不能在僅僅傳授經驗。

 

在我不斷研究中發現，企業不受環境影響有四項工作做得非常好：

 

一個是有非常好的組織思維習慣，這個是非常關鍵的，以前在做組織管理研究的時候，我們沒有太關注一個東西，就是組織實際上也是有思維的，一定要知道這個東西。比如說它們習慣性會形成對一些事情的判斷，我們就稱之為思維，比如說我們習慣性就會判斷我們在今天，我們有沒有可能去改變一些格局。

 

另外是一定會有驅動變革的文化，自己變自己。我們很多時候真的挺難的，最難的是什么？不斷挑戰自己。有一個剛上來讀我碩士的學習，跟我說陳老師你所有的書最喜歡的就是隨筆當中放空的文字，他剛來讀碩士，然后說一個假期去寺廟收獲非常大，寫了長長的文字給我，然后我說你什么都沒有呢你放什么東西？他說你為什么會這樣說？我說確實是，第一你沒回報父母，你花的所有錢是你父母的錢，沒做過任何回報就告訴他你放空了，放下了，你決定走自己的路，這是非常可怕的事。我現在怕兩種情況，一種情況是什么都沒有就放；另外一個是有了之后不放。不斷超越自己，不斷放掉自己。

 

第三，必須符合規律。我個人感覺，有些詞我實際上不太用的，比如說大家喜歡講跨越，這種詞我比較少用，我覺得這個還是有一點點難度的。你用超越這個詞也許我接受，跨越這個詞我比較少去用。我其實是希望大家能夠回歸到基本規律。

 

最后一個，就是你要有管理的能力。

 

華為實際上是大家討論比較多的這樣一家公司，為什么有如此高的成長有三個原因：自我批判、能不能面向未來和危機意識。華為將這三點變成實實在在的公司的習慣，但是在很多企業當中，這三點只是存在在理念當中。所以我跟很多人講，如果你的理念不轉化為行動，其實是沒有意義的，理念轉變成行動最重要的是革自己的命，這才是真的行動。

 

2、組織功能：從管控到賦能

 

如果外部的環境已經變成是影響組織績效的關鍵因素，而這個環境又變成是不確定的，我們又必須想辦法要駕馭這個確定性，所以組織就有了巨大改變，這個改變就是你的功能要變，管控要從功能到性能轉變。我們所謂不能管控住主要是兩個原因，一個原因是信息不對稱，只要信息不對稱一定出現失控的情況。第二個是我們整個系統的能力沒有辦法讓技術去做支撐。這個調整對所有做組織管理的人的挑戰非常大，從管理變成去做教練，變成去幫人家成長，所以我們就會看到三個根本性的改變出現：

 

➤效率來源于協同而非分工；

 

我們理論上一直強調分工帶來效率，但實際運行是效率必須來源于協同，這實際上是對整個管理理論上巨大的挑戰。今天很清楚知道績效來源于效率，以前績效其實是很多時候反而是來源于成本和我們講的附加值之間的關系，但是今天更多還是來源于效率，這就變成第一個改變，效率不再來源于分工而是來源于協同，這個挑戰非常大。

 

➤激勵價值創造而非績效考核；

 

今天核心的價值創造，已經不再是我們講的考核績效，如果你考核績效會發現人的創造是要被禁錮掉的。我們的工作習慣就是，你的指引是什么就做什么，你考核什么做什么，這是我們的工作習慣。而如果你很嚴的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創造力就會被扼殺掉。所以一定有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉向激勵價值創造，這是一個非常棒的改變。這個改變其實在組織理論當中也是一個必須要回答的問題。

 

➤新文化。

 

好在效率來自協同和分工的時候，他們所做的東西跟我們做的組織管理的內容不太一樣，它其實更強調組織內部的連接，而不是強調分工；它其實更強調說我們建立了柔性的網絡，大家可以在里面有相應的彈性和授權，強調我們是共生的，所以這個跟我們講組織管理的很多概念是完全不一樣，在整個概念里面比較強調角色要明確，分工要明確，權責要明確，而從激勵創造而非考核績效角度來講，你會發現我們對于很多人的評價和要求其實都變了。

 

3、激活組織的七項工作

 

在講整個組織管理的時候，我們會發現確實有很多根本性的變化，這些變化我就把它稱之為七項工作，這是我對那些優秀的企業，他們在激活組織當中做的七項工作，我做了一些研究歸納。為什么從這個角度去講，為什么這七項工作是可行的，如果回到理論上來講，實際上是告訴你說，組織是否有效取決于四件事：

 

第一，組織是一個最最有意思的地方，就是開放。因為它是開放的，所以它可以想盡辦法從外部整合資源進來，這就是組織為什么要特別在意它的地方。所以我自己上組織管理課程的第一堂課教他們一個觀點：你如果是個體，堅決不要跟組織對著干，因為你干過，不管你多厲害，因為組織是開放的，所以它可以組合無數的資源。

 

第二，組織有一種能力，我們稱之為組織資本。組織資本基本上就是三個構成：人力資本、知識資本、結構性資本。當他擁有這些東西的時候，組織就具有這些非常厲害的東西。你個人能夠儲備的知識和經驗是有限的，但是一個組織來儲備就會非常的厲害，所以我們在組織當中有一個能力，其實就叫組織的知識能力，它是非常強大。

 

第三，員工擁有的能力是組織競爭優勢的一個重要來源。

 

第四，組織可以集合利益相關者。

 

所以我們從這個意義上來講，我們實際上告訴你說，我們做一個激活組織的動作，希望改變七個東西，從結構、文化、激勵、工作習慣、績效、價值共同體、領導者角色。也就是說我們看到優秀的企業，它其實在這七個部分都做了很大的這個努力。

 

➤第一項工作：打破內部平衡。

 

激活組織第一動作就是把組織內部結構打掉，打破內部平衡。

 

➤第二項工作：基于契約的信任。

 

在與任正非對話的時候，其中一個讓我感慨特別深的一件事情，因為他講了很多很多之后，我們就跟他說：你的員工是不是覺得在華為會有一定感恩的心？然后他馬上很認真的糾正說，我們公司不準許感恩。我就愣住了，他說如果他對公司感恩一定是我給他工資給多了。我當時很震驚，馬上問他旁邊的人，你在這里工作十幾年了，你對公司沒有感恩，你有什么？他的回答非常的簡單：“我對公司只有責任”。我非常有觸動，但是這恰恰是對的，因為在整個結果組織當中，我們一定要建立一種真正的信任，這種信任是基于責任契約的信任。

 

➤第三項工作：設立激勵價值。

 

我們考核績效必須是一個激勵價值，如果我們要激勵價值的時候，我們是不是把組織的很多內容要調整。

 

➤第四項工作：授權各級員工。

 

當你去做授權的時候，組織內部需要做一些事情，比如說你能不能真正地讓他做自己需要的團隊，然后讓他自己給自己設目標，然后自己去努力，這些都是我們要討論的內容。

 

➤第五項工作：創造可預見績效。

 

這是比較重要一件事情，就是說我們在做激活組織的時候，能不能創造可見的績效，這是一個很重要的檢驗，有些時候大家很想變，變完之后發現沒有績效，今天恐怕不行，必須得用績效，而且這個績效是見得到的。大家要記住員工的績效是設計出來的，不是他做出來，如果能夠為每一個員工都設計出來，他就一定會有績效，你要憑他自己去把這條做出來，我可以告訴你，基本上都不到。但是管理者的績效是由他創造出來，所以這是兩層，一定要分好。

 

➤第六項工作：合作主體的共生系統。

 

我們今天所有組織都有個生態的概念，所有的組織都是沒有邊界的，所以我們就必須有一個很重要的工作要做，這個工作就是合作主體的共生系統。就說我們每個人都是合作的主體，不再是上下游的關系，不再是誰重要，誰不重要的關系，一定都是合作主體，而且必須是共生關系。他其實講的是我們必須用生態的邏輯，所謂的萬物生長，所有里面的人沒有主次之分，都是宇宙的主體，共同成長。

 

➤第七項工作：領導者的新角色。

 

布道者

 

他必須讓別人聽得到他的聲音，才能夠讓上下同欲，觀念一致，因為現在外面的聲音太多，所以必須成為一個布道者。

 

設計者

 

你不僅僅要設計產品，最重要你需要設計夢想，所以會發現今天的領導者會很會講夢才行。要把設計導入到企業制度中， 包括分配的制度、成長的安排、每個人在組織里面所獲得收益和價值，都要設立。

 

伙伴

 

要求老板和員工之間是伙伴關系，要求老板要有包責任心、有包容、有親和力還要被他管理。今天作為一個老板要學會被管理，否則創新業務的成績出不來。以前其實老板基本上不會太錯的，因為以前的變化沒有現在這么大，這是一個特別開放的時代，所以我們如果想有新的東西，老板也是一個被管理者，只有這樣才會推動新業務去做成長。

 

所以這七個工作其實是可以幫助到我們去做一件事情，這件事情是什么？這是一個英雄輩出的時代，但是我個人認為，這應該更是一個集合智慧的時代，如果我們組織能夠集合智慧，讓所有這些輩出的英雄在一個共同的平臺上創造價值，那我們當然可以駕馭不確定性，而且你的成長一定會走在一個相對來說在變化當中又穩健的路上，這也是我對所有的企業組織當中的一個比較美好的期待，謝謝！（本文完）

 

這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代，無人能夠左右變化，唯有走在變化之前，只有將領導變革視為己任的組織，才能生存下來，更多關于組織變革內容盡在陳春花老師最新著作《激活組織》中。