【GHR深度會診室】績效，HR永恒的痛！
2018-07-17 15:09 來源：http://www.vipreactor.cn/ 閱讀： 次
GHR深度會診室來自GHR氫+俱樂部社群，不同行業的嘉賓在社群里為HR深度答疑解惑工作中的問題，指點迷津，也許有不解之題，但開拓思路，他山之石可以攻玉是非常難得的。
本期主題【績效】。
來自被考核部門的阻力是無法避免的。
為了有效應對這樣的阻力，除了公司高層的支持與決心，績效工作者本身對業務的了解，對全模塊知識的掌握，也顯得尤為重要。
只有做到以下三點的戰略澄清，才可以談績效。
1、遠景戰略：愿景、使命、價值觀
2、中期戰略：市場策略、品牌策略、產品策略、人才策略；
3、短期戰略：年度目標戰略地圖解碼
希望作為HR的你在以下的績效案例中找到你想要的答案。
案例背景一：
互聯網行業公司，A輪融資，020模式的維修平臺，成立3年處于創業初期，有朝氣，目前在職員工是160多人，多是80后、90后，北京總部主要對外，石家莊運營中心為公司主要部門，長沙、貴陽等分公司，業務覆蓋140多個城市，涉及到各各方面。
目前自己工作中沒有涉及到績效，但是對于公司現執行績效并不是太認可：
1、公司部門績效是強制分布，末尾淘汰，也會出現部門內相互打E，要怕死掉的，連續2個月是E直接淘汰，無任何補償，績效得分最好100，最低是20，沒有105或者110這種情況，員工感覺只有罰，并沒有獎，二個月評E直接淘汰，每個部門每個月必須有百分二十是E ，導致公司一直在換血，新招聘的人也不一定如淘汰的人，老板是有戰略，對于公司人事這邊這些制度他不參與，都是我們部門領導制定的。
2、對于銷售直接扣工資，但是還沒有涉及高百分百的績效，老板是想激勵大家，我認為，績效的目標是激勵員工積極性。但是這種績效根本是激勵不起員工，最高績效收入被固定了。這種情況下，績效如何設定呢？
笑顏君心老師的建議：
績效困境：
績效管理是一把雙刃劍，
做得好，有利于高效完成組織績效目標并充分調動員工的積極性；
做得不好，尤其是變成辦公室政治斗爭的工具的時候，不僅不能達成組織的績效目標而且會破壞公司的文化和降低員工的士氣。
1、“根據公司部門績效是強制分布，末尾淘汰，也會出現部門內相互打E，要怕死掉的，連續2個月是E直接淘汰，無任何補償。”從這段話的描述可以看出，貴公司的績效考核已經在一定程度上變成員工政治斗爭的工具、和公司解聘員工的工具。
公司實施績效管理的目的有：
（1）讓員工了解和認可公司的發展戰略和績效目標；
（2）通過績效指標的層層分解，讓每個員工都在公司績效目標的完成中承擔相應的責任；
（3）確認員工的工作成果，公平公正地提供報酬和相應的激勵；
（4）給員工提供工作所需支持和輔導。
請思考一下，貴公司的績效管理達到了幾個目標？
2、“對于銷售直接扣工資，但是還沒有涉及高百分百的績效，”這句話不是看得很明白，是指還沒有銷售人員能夠百分百完成績效目標、所以他們的收入被扣了，對嗎？
績效薪酬制有兩種模式：
（1）高績效目標+高工資，達不到目標一點點扣；
（2）低（中）績效目標+低（中）工資，隨著員工個人績效的提高，工資一點點往上加。兩種模式都有一定道理，公司要根據自己的特點，選擇適合自己的模式。
績效目標和薪酬如何設置，其實體現了老板的用人標準和用人理念。
但是不管哪種模式都要讓員工覺得“公平”，即員工付出多少就要給員工相應的回報，不能讓員工覺得委屈、覺得吃虧了。
老板不能通過操控績效目標的設置來達到降低人力成本的目的，這樣做往往得不償失。
對于處于創業期的互聯網公司，員工年輕有朝氣（80、90后）、并且員工規模不大（160人，不知這160是否包括分公司的員工？），
鑒于以上特點，建議貴公司的績效管理采用OKR而不用KPI；
強調過程管理和輔導，而不是強調結果評價和秋后算賬；
強調鼓勵、欣賞，而不是強調懲罰、批評。
陳國利老師的建議：
這家企業里，如果員工相互之間互評這事，有時會產生一種情況，他和他的關系好有可能就是評個A。他認為他在某方面工作不支持，他就會給他評個E。類似這樣的事兒在整個公司形成的氛圍就不是特別好。
個人建議用OKR積分制管理在績效管理方面做些調整和優化。
通過績效給企業做一些賦能。在公司人員先按照類別分幾類。
比如職能類，可以用OKR，比如銷售，可以用KPI。
還有些人可以考慮用KFS。
具體根據公司人員分類進行考核設置。
開心老師的建議：
績效目的是達成企業目標，激勵績效優者，政策一定是偏向于能為公司產出的。
績效的目標提取與設定一般基于企業目標、崗位職責結合平衡計分卡的模式分解提取。
目前應用的績效工具可以混合使用，如KPI+工作態度+企業文化認同，強制分布可以變通為積分制，用積分來兌現加薪、升職、降薪。但不建議直接淘汰，一來勞動用工存在風險，二來也不利于員工穩定。對于年輕人多的團隊更應該正向激勵為主，90后多不差錢，他們更追求認可。
OKR可以結合企業實際來用，個人認為不必太拘泥形式，可以結合起來用，如果老板喜歡KPI，可以兩種結合起來。老板認可才能推行下去。
暖陽陽老師的建議：
個人認為末位淘汰不科學，第一會造成辦公室政治，第二淘汰的不一定真的是績效差的人。
像各位老師一樣，企業戰略是績效管理的方向標，你考的必須是你想要的，企業處于創業期，生存是最主要的目標，所以考核也要圍繞怎么能讓企業在市場站穩腳跟。
換血其實代價很大，不一定是人不對，可能是人沒引導對。
打分有什么樣的依據？是否能讓員工服氣？否則這種粗暴的考核方式沒有任何意義，只能讓員工把精力放在怎么過考核，而不是去想怎么發展公司業務
考核必須成為一種企業層面的動作，如果只是人力資源部在研究，也沒有多大意義。
錢芳老師的建議：
多數企業的通病，沒有建立人力資源各項體系，想到哪就做哪塊，欠缺的是對痛點的分析，沒有進行組織設計和人才盤點，缺少戰略地圖的指引，更沒有具體的戰略解碼，考核就流與形式了。
要有戰略，加上具體戰術執行才有章法。
案例背景二：
公司屬于民辦學前教育行業，集團統籌管理，各園所園長負責制，約300名員工，園所分布比較分散不在一個城市，幼兒教育的員工趨于年輕化，受公辦園薪資待遇的沖擊，員工流失率相對較高。目前集團有近20所幼兒園，未來3年內會再增加10余所園。
從職責上劃分，有一線的老師，中層的管理（其中包含教學、保健、后勤等），還有教學園長和總園長。從職位上劃分，只有大類，比如說招生是園長總負責，沒有專門的崗位負責招生。比如說教學由保教統一管理，保教主任之下還有一線的老師和后勤的老師。
工作職責上劃分崗位不是特別明確，從這個考核上面來說，除了一線的老師，其他老師的考核都不清晰。
比如說保教主任主要負責整個幼兒園的所有教學，他下面都是一線的老師，保健主要負責幼兒園的食堂和衛生，后勤主要負責服務，比如固定資產的日常事務、安全。
因為是一個民辦園，從園長到老師一線老師的工資相對來說沒有公辦園的工資高，而且幼兒園有寒暑假，期間的工資發放也是一個大問題。
關于目前的績效是這樣的：園長的管理辦法，是實行的星級考評，通過一整年的綜合考評來考核園長。首先是從幼兒園的經營狀況比如利潤利潤增長點考評，然后日常的學生管理、人員管理、教務管理、生源等等考評。
這樣的背景下績效工資的應如何設定�？冃е笜撕椭笜祟~度如何設計和確定。我希望能有清晰的考核思路，設立準確全面的考核機制。
笑顏君心老師的建議：
這家集團對下屬幼兒園的薪酬績效管理包括兩個方面：
1、下屬幼兒園的園長如何激勵和考核？
2、下屬幼兒園的教師如何激勵和考核？
從集團來講，下屬幼兒園園長的激勵和考核，這個問題更重要。如果集團找到了一個得力的團長、激勵做到位、考核比較科學，集團可以不用管理下屬幼兒園教師的激勵和考核問題，由團長自己說了算。當然，不同幼兒園之間可以相互學習，向做得好的幼兒園學習。
幼兒園園長的考核：對幼兒園園長的考核指標設計，可以從平衡計分卡的四個方面來考慮：財務指標、內部管理和流程指標、客戶（學生）和社區的指標、以及學習與發展指標。
幼兒園園長的激勵：為了留住幼兒園園長，有條件的情況下，讓幼兒園園長擁有公司股權。
幼兒園教師的激勵：“幼兒教育的員工趨于年輕化，受公辦園薪資待遇的沖擊，員工流失率相對較高。”，從這句話中可以看出，貴公司幼兒園教師的收入比公辦幼兒園教師的收入低。
目前集團有近20所幼兒園，未來3年內會再增加10余所園。”，從這句話中可以看出，公司處于快速發展期。
如果公司財務數據比較好看，為了留住師資，應該給老師加工資；如果公司財務數據不好看，應該降低擴張的速度，把錢留出來給老師加工資。
因為學前教育，口碑比擴張速度更重要。
暖陽陽老師的建議：
對于幼兒園，學前教育行業，考核相對來講是比較特殊，這種企業不應該單純去逐利，還有社會責任在，所以對于這種企業的考核，比如老師的這種責任感的培養，榮預感等這些很重要，不能單純的去考核。考核可以從KPI和OKR相結合的這種形式，對于老師最重要的是幼兒的留存率。
老師的流失率比較高，不一定是薪資的問題，有些民辦園他的工資并不高，但是老師留存率很高，他們肯定其他方面做得好，比如對老師日常的輔導，榮譽感等給的比較足，老師更喜歡在這里工作。
對于幼兒園的考核我感觸比較深，第一我是HR，第二我是媽媽。像我的孩子所在的幼兒園他的老師流動率非常低，我的孩子三年沒有換過一個老師，我發現他們幼兒園業余的培訓非常多，給予老師的榮譽感和尊重感足夠多，所以留存率就很高。
針對寒暑假的工資在工資結構上做一些調整，比如工資分為崗位工資、基本工資和績效獎金，在寒暑假期間不發績效獎金，對老師來講，雖然收入減少了一些，但還是有一部分收入。實際上很多人選擇接受這個職業，可能也是看中了比較長的兩個假期。
開心老師的建議：
對于園長可以用績效合同的形式，園長采用年薪制，分一半出來做績效考核。
員工采用基薪和額外的績效獎金，心理上會舒服些，直白說就是如何向員工解釋的問題。
全員的績效設計都有一部分與效益和口碑掛鉤。約定效益、人員管理、幼兒園管理、聲譽等考核指標。
陳國利老師的建議：
1、人員進行分類，職責進行歸納和提煉。
2、針對不同類別的人采取不同的考核模式。
3、薪酬和績效進行有效鏈接。
4、支持部門可以和學校招生情況進行有機結合。
案例背景三：
公司成立有三十多年，有職工800人，主要以防盜門、防火門、庭院門、室內門、樓宇對講門等產品的開發、設計、生產、銷售為一體的綜合生產企業。公司產品以非標為主，核心技術已被模仿，勞動力密集，人工成本偏高。
企業自2018年還是訂單持續下滑，人工收入較去年下降，員工浮動頻繁，公司管理傳統觀念突出，人情管理因素明顯，對新事物的接受能力較差，現在是老板的兒子管理，思想比較創新，但是跟隨老董事長的功臣們占據公司的各部門主要崗位，現老板有很多新的想法，但是能接上招的人不多。
2014年開始推行績效管理，后來流于形式，2015年來了咨詢公司，2016年又從外部高薪聘請一名總經理，2017年，又各項回歸原位。去年下半年跟老板商量重新整理績效管理，但是工作一直沒有成色，績效管理壓力大。
如何通過績效提升業績，如何通過績效實現人才開發。
笑顏君心老師的建議：
該公司特點：
1、有三十多年發展歷史的小型制造企業，老板現在年紀應該50以上了吧？所以，老板的（創新）思維可能跟不上時代發展、體力和精力下降。
2、公司人治大于法制，即使推出非�？茖W、先進的制度，在實施中很可能都會變形、走樣。
因此，如果今天的議題是HR經理提出來的，HR想通過建立有效的績效管理體系來提升公司業績，基本上沒有成功的希望。
一定要是老板本人有強烈危機意識，希望通過全員績效管理從而推進企業發展，才有可以有希望。
但是，總的來講，改革難度非常大。如果是這種情況，老董事長要把兒子扶上馬再送一程，尤其是解決老臣的去向問題。
吳開展老師的建議：
這情況下 HR才是老板的干將，HR與老板同頻，一起找到人力資源閉環的邏輯來撬動。
建議請外部咨詢公司來切入，畢竟外來的和尚好念經，不要把老板和老板的兒子推到前線。優選供應商是最重要的能力與技術。
土壤酸堿度決定播什么種。除非老板自己想變，堅定不移才行。
開心老師的建議：
我上家公司就是這樣，老板也想改變，但各種原因很難，也請過咨詢公司，不行，除非老板意愿度非常強。
看到這個案例的時候，直覺不是績效能解決的，但HR總得做點什么吧。
目前效益不好，考核重點可以集中在降成本這塊，用績效管理來裁員，留下績效優者，精減人員，提升人均工資，但總額是降的。多用定量考核，量化指標，用數據衡量結果。減少定性考核。
對績效優者投入更多的培訓、給職業發展的機會，留住人，才能干成事。
暖陽陽的建議：
這個案例和我短暫工作過的公司非常相似，不是績效的問題，是新舊權力更迭的問題。
老臣跟著公司成長起來，如同企業手足，老板不會輕易下了決心。新人有很多想法，但是一定不能動老臣的奶酪。
這種情況下，對于確實跟不上企業發展的老臣，建議養尊處優邊緣化，類似于杯酒釋兵權。
對于新進力量，不能用職業經理人的心態，大刀闊斧改革，成功了還好，不成功他們換個新東家走人，收拾殘局的還得是老板自己和老臣。
所以，新進力量必須以股權等方式，使其以老板的心態來做事，才能真正從企業利益出發。雖然是老板兒子，亦如此，他沒經歷過創業期的艱難，可能難以理解老臣的保守。
建議還是和老板兒子、老板分別溝通，充分了解他們對企業的期望，HR再出工具去配合。
陳國利老師的建議：
1、想通過績效來推動業績這個觀點我有些保留意見，績效絕不是萬能的。
2、做績效優化也好，調整也好，前題必須是一把手支持，有這個意識，單純靠人力資源部門搞不定。
3、基于公司情況，建議減員增效，機器取代人工。
4、對于員工疲倦較為嚴重，建議引進外部人才進行刺激培養。
5、另外績優者一定要和晉升，學習及調薪等有效結合起來。
6、 考核指標一定是量化的要多，工具可以針對不同職能采用不同模式，或者試著在企業內部推廣裂變，創客等。
每個案例都有4位老師的精彩診斷和建議。
最后的點睛之筆在這里，是經驗豐富的安舟老師，
她建議我們跳出HR的思維，從業務、解決問題的視角上拓寬我們的思路。
安舟老師的建議：
今天三個案例，分別來自：
O2O維修類平臺；
教育行業；
勞動力密集型的生產型行業，
與我所處的行業比較遠，而案例的描述也比較籠統，所以我不對細節進行追溯和討論了，說說思路吧。
先說明一下，我是從業務轉的HR，所以好多專業的東西我還需要多學習，專業的名詞我知道的不太多，我都用大白話說哦。
談績效，我感覺不少HR從業人員很容易一下就著眼到個體，著眼到人上。績效說起來就是給員工怎么發錢，公平公正，能留才。建議HR們的思路要跳出來。
談績效設定，首先要搞清楚，公司是怎么賺錢的。
很多事情不是HR應該負責的，但不表示不該是你關心的，既然所有的問題都與人有關，HR是著名的背鍋擔當，那不妨也多去了解：公司的戰略和經營思路。
so，HR們，你們都知道，你們所在的組織，賺錢之道，生存之道嗎？
先看看自己能不能說一說，公司怎么賺錢？
然后再看部門，各個部門在公司承擔什么角色？在這個賺錢中承擔的是什么角色。
我們每個新晉業務部門經理，我都會問3個問題：
現在你不僅僅是帶團隊做好領導交辦的事情了，現在只有戰略，沒有具體1234，你要去想的是：
我們部門的目標是什么？
公司給我多少錢？--預算。
我們做到了以后有什么激勵？--能養一支什么樣的團隊。
這三個問題還不能回答的，趕緊去搞清楚，找分管領導，找運營管理部，找老板。
這三個問題還不能搞清楚的，你很可能帶著團隊往錯誤的路上使勁狂奔...
HR也要搞清楚，所有人的戰略都是配合企業戰略走的；這些都清楚了，績效如何設定才有思考的依據。
績效管理的目標，究其本質就是提高團隊（產出的）成績和效率，對吧？
基于這個才能談每個人的績效。上來就想著個體如何設置績效，那很容易費九牛二虎之力而拔一毛。
如何提高團隊成果的績效呢？
那就得結合過去與現狀，結合戰略方向，把指揮棒往哪指搞清楚了。
HR在做績效管理的時候反復需要問自己的是：指揮棒指哪才能提高人均效益人均產出呢?
是強制淘汰最末尾的那個人，我們就一定可以多賺錢了嗎？企業利潤就上升了嗎？
把短板找出來，把需要加強的競爭力找出來，短中長期目標設定好。
指揮棒要想辦法加到對各個部門的考核KPI中去；這才真的是有效的指揮棒
切記切記：有了鍋里的才會有碗里的，碗里的一定來自鍋里。
只是著眼于個體績效，HR很容易被搞得團團轉。做出來的東西也容易不痛不癢。
上面那些問題搞清楚了，我覺得用什么方法用什么工具，就是學術層面的問題了。
HR做的很多事情不是顯性的，不是一蹴而就立竿見影的，
所以更要定期review，總結，找問題，找措施，
走偏了不要緊，要告訴自己我走偏了，下次這種事情要避免。
不要糊里糊涂走到底不做總結。
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