看似飄渺的戰略為什么反能解決現實問題

青年問禪師，大師，又到年底了，雙十一、黑五、圣誕三關怎么過?

禪師雙手攏入袖中，笑而不語，

青年：我明白了，你讓我心中沉靜，袖手旁觀。

禪師說：我是說手都剁沒了還有啥可說的。

大家雙十一買買買的還開心嗎，剁手剁剁剁的還痛快嗎，從“千手觀音”變成“維納斯”還好嗎～～～讓我們打起精神，鼓足錢包，繼續迎戰雙十二，送給努力工作的你～～～

 

 

（一）目前很多企業對戰略認識存在誤區

第一個誤區：把使命當成戰略。比如為民族工業而崛起，整合某某產業，打造某某產業的競爭力等等，這種使命不應該是戰略，很多人宣傳的時候是使命，使命是可以講給政府聽，講給群眾聽，讓他們買你的東西，但是不能把使命當成戰略，這個就不那么有意思了。

第二個誤區：很多企業喜歡把戰略目標化。比如把成為行業第一名，明年做到500個億，盡快進入中國500強，跑步進入世界500強作為戰略目標。

第三個誤區：把行業地位當成戰略。成為行業領先者，成為國際一流、中國領先的企業，這都屬于不當。

第四個誤區：把遠景當成戰略。成為受人尊重的大型、綜合性XXX集團，成為政府尊重、員工熱愛、消費者喜歡的優秀企業，這些都屬于遠景，不能把未來的一個可能的景象當成戰略。

第五個誤區：把發展意愿當成戰略�？焖侔l展，實現跨越式增長，這都屬于發展意愿，就好比考學時不能把心想哈佛，保底清華，最差復旦當成戰略。

第六個誤區：把產業板塊政策當成戰略。做強XXX，做優XXX，做專XXX，最后還不忘提一句退出XXX，由此很多企業的戰略非常糟糕地會表述為5+8、3+2、6+3，為什么是幾加幾呢，就是幾個板塊都不能取舍，覺得這是第一板塊，剩下的6+3，3就是第二板塊了，這都屬于把產業板塊的政策當戰略。

第七個誤區：很多企業是因事實而形成戰略。凡是那種以某某某為龍頭，以某某某和某某某為兩翼的大型綜合性科工貿一體化的綜合集團，十有八九是沒有戰略的，因事實而形成戰略，因每天都會做很多決策，這個決策堆成了一個事實，然后事后追認。

這一系列戰略誤區，我們首先批判一下。

 

（二）到底什么是戰略呢？

我們這里只說大家能夠達成共識的一個定義：戰略是達成企圖的一個計劃，以及行動的原則。

這里面有幾個精髓：

第一，企圖是面向未來的，一定要有企圖，包括戰勝對手，強化實力，搶到一個產業地位，贏取政府的支持等等，同時這個企圖必須是面向未來的，三年以后、五年以后、十年以后。比如家寶同志呼喚大飛機就是面向未來的企圖，大飛機造出來，從生產工藝上起碼要十年，融入國際航空工業體系起碼二十年，被國際航空業采用起碼要五十年。

第二，需要做一個計劃，計劃是為了實現企圖，一個非常好的企圖確立后，怎么借由計劃來實現就變得更重要了。比如巴以和談路線圖，事實上這個路線圖講的就是計劃，什么時間加沙和平，什么時間以色列和中東國家坐下來談，什么時間大約歷史問題談清楚，什么時間真正建立很多清晰邊界的劃地。再比如為了使朝鮮棄核，美國提出來朝鮮棄核六步走，這都屬于實現企圖的計劃。

第三，有了計劃還不行，要有行動，用行動來執行這個計劃，但是戰略不是行動，戰略里面最重要的是關于行動的原則，必須要有一些原則來指揮這個行動。

很多關于戰略的定義講到計劃以及路徑，目標以及路徑，這個路徑里面似乎包含行動，其實戰略只是行動的原則，具體到戰略執行過程當中還會千變萬化。

為什么企業要制定戰略呢，其實一個企業可以不制定戰略，制定戰略的原因在于資源是有限的，時間是有限的，能力是有限的，機會是有限的，就是在有限的時間，有限的資源之下抓住有限的機會。

如果沒有資源限制，任何企業都是條條大路通羅馬，比如價格戰，你可以認為他是在自毀長城，殺敵一千，自毀八百，但對企業來講，把對手逼得沒錢賺，退出市場之日，就是進行產業整合之時，所有戰略成功的企業，因為資源有限，所以用一些比較霸氣的，具有破壞性的手段，反而有可能盡早地結束戰爭，戰略有一個根本原則，就是以殺止殺，以戰爭結束戰爭。

我們一般認為戰略解決這么一些最根本的問題，我們在哪里，我們去哪里，以及我們怎么去。

這是關于戰略最著名的三個問題：

關于我們在哪里，就是對自我的判斷。

我們去哪里，就是對未來的憧憬和企圖。

我們怎么去，就是一系列的計劃以及行動的原則。

 

（三）戰略帶出的一個實際問題是：南方的企業和北方的企業，最大的不同在哪里，南方企業為什么可以發展得非常好？

一般來講，根據某種經典的戰略學說，戰略應該是這樣的——做你該做的，你擅長做什么就做什么。這是目前關于戰略的一個最大的流派——競爭力流派或者比較優勢流派，通過戰略把優勢發揮出來，北方很多企業就是這樣制定戰略的。

 

浙江企業在戰略上有一個非常大的突破，就是首先制定一個目標，而這個目標往往是脫離實際的，是比它的能力要大好幾圈的，按道理來講，企業是不敢定這么大的目標的。但浙江企業的戰略制定就有這么大的特色，首先制定一個自己根本做不到的目標，回過頭來根據這個目標建設能力和資源，最后再去實現這個目標。

 

這就是近些年我們觀察中國企業戰略，發現的一個最大的亮點，到底是從實際，從能力出發，還是從目標出發，成為了一個貌似簡單實則艱難無比的選擇！

 

如果理解了這點，戰略這個最古老的問題就有了新的意義。

 

過去我們認為我們在哪里，決定了我們去哪里，所以基本上戰略有種宿命論的意思，什么樣的企業差不多能做什么，賊的兒子是賊，法官的兒子是法官，但是我們慢慢發現，戰略里面居然還有這么一種新的彈跳和嬗變空間。

 

（四）我們發現之所以一個企業引入戰略，之所以理解戰略，因為戰略使得管理的層次大大得到拓展。

正如大家看到的，管理的最基本形態——生產管理，生產管理主要是圍繞著產品產出，組織產供銷，組織生產線，組織產能，組織原材料、工藝、產出，產能的匹配，這是最基本的管理，生產管理是對生產過程的管理，指導生產過程。

 

再高一級，我們就開始講經營管理，經營管理講的是用怎樣的投入去換怎樣的產出，而不是自己有設備，就一定要讓設備不停轉，因為我們要經營管理，所以我們很有可能以市場為拉動，就是按需制造，如果沒有需的情況下，我們居然敢把生產線停下來，因為我們管的是經營，我們就有可能輕資產運作，我們接到訂單以后，把訂單放出去，因為我們發現這樣收益更好等等。這種經營管理的思維，大大拓展了傳統的僅僅只有生產管理的思維。經營管理是對生產管理的管理，指導生產管理。

 

比經營管理更牛，更新的一種思考是我們可以進行計劃管理，計劃管理就是用未來的投入，去換取未來的產出，這個投入是面向未來的，到底要投入多少，我們也算得不是很清楚，產出多少也是毛估的，所以關于計劃管理產生了很多學問，比如預算管理、目標管理，不管計劃管理怎樣進行，里面仍然有幾個特點，第一，計劃管理的時間不會推太長，一般也就兩三年，甚至往往是一年的計劃管理，而且計劃管理必須要目標非常清晰，到底要做什么，細化到產品，細化到型號。計劃管理是對經營管理的管理，指導計劃經營管理。

 

今天的企業，它的管理格局，一般已經上升到更高一個境界，就是戰略管理，戰略管理是用未來的未知投入，去換取未來的未知產出，首先也是投入和產出，但是到底要投入什么，我們也不是很清楚，產出什么，我們也不是很清楚，透過未知去換取未知，透過面向未來去換取一個很大的時間點，戰略管理是對計劃管理的管理，指導計劃管理，它的空間往往更大更長。

 

全世界最瘋狂的兩個企業，一個叫松下，另外一個公司叫軟銀，很多做過投資，做過金融的企業都知道，日本最著名的企業家之一——孫正義，馬云的阿里巴巴、雅虎都是他所投資的公司，松下公司的戰略是250年，孫正義的公司戰略是300年。有人說做一個250年、300年的戰略干什么，其實250年、300年并不是說我產能要怎么擴張，地域要怎么布局，更重要是通過200年、300年這么一種胸懷，這么一種對未來的預測，對世界的判斷來布局自己。并不是真的要沿著300年戰略走下來，因為能夠想更長、更遠、更大的事，所以可以把握未來，可見戰略使得管理層次大大得到拓展。

 

（五）戰略來源于戰爭

《孫子兵法》、《孫臏兵法》，克勞塞威茨的《戰爭論》，都給戰略提供了非常多的素材。

 

當然很多戰役、統帥也豐富了戰略的思想，包括山東最著名的企業家之一的吳炳新先生，三株集團董事長，就是亦步亦趨地按照毛澤東的理論打商戰，從而在六年里，把三株從一個名不見經傳的公司，做成年銷售70億的一個大集團，在96年的時候70億是非常了不起的。

 

許多適應于戰爭的原則，也同樣適應于戰略：

1、從武裝和思維方式上進行創新。這是戰爭取得勝利的一個很重要的原因。比如從冷兵器到熱兵器，從熱兵器到機械化武器再到非常規武器，尤其是核武器，從武器上面進行創新，甚至美國還開發出TMD，TMD就是整個防空防御導彈和攻擊系統構成的國家安全盾，只要引入TMD，基本上就可以完全地被保護了，所以韓國、日本，包括臺灣都積極想加入這個系統，北約現在都加入這個系統。過去我們認為武器就是一個對象，甚至美國現在把武器看成一個平臺，一個系統工程，這就非常厲害了。

 

2、從思維方式方面進行創新。很多人打戰爭打到后來，發現戰爭就是思維方式，美國作戰，三人一個小組，這三個人身上背的裝備將近一千萬美金，其中一個士兵進行地形觀測，通過地形觀測，判斷敵方的火力分布、位置，另外一個士兵進行測算，要把敵軍的這么多兵力毀掉，需要后方做多少支持，另外一個士兵就是和后臺聯線，看飛彈怎么打過來，路線怎么設計，相當于導航員，三人一個小組，背著一千萬美金的裝備，深入敵后，一個小組勝過雄兵百萬。美國士兵就可以用高科技，高水平，高知識，高技能來指導戰爭。阿爾文·托夫勒最近寫了一本著名的《戰爭與反戰爭》，他認為美國的這種的打法如果普及，別國軍隊完全沒法跟他在一個平臺上運作，這就是思維方式上的創新。

 

3、出其不意，突破現有規則�！栋⒎策_》之所以能夠大賣，根本原因就是3D沒法被盜版�！栋⒎策_》火了，樂壞了索尼公司。索尼公司認為未來二十年，3D攝影機，3D碟片，3D電視機，3DDVD可以給索尼帶來數千億美元的收益。

 

4、戰爭往往要求我們選擇能發揮自身優勢和長處的領域作為戰場。你的長處和優勢領域到底是什么，阿里巴巴作為一家電子運營商，卻在和全中國所有的市場展開競爭，比如建材市場，家居市場，服裝市場，這些市場里面的商鋪總是有限的，而且每租一個商鋪還要花很多錢，但是阿里巴巴的商城是沒有數量的，任何商鋪都可以繼續開而且沒有成本，只是最后交易阿里巴巴要分一杯羹。于是阿里巴巴在想這個錢怎么掙，后來阿里巴巴發現中國人不講信用這是件壞事，但是在阿里巴巴看來是件非常大的好事。

 

阿里巴巴是這樣操作的：比如A要買東西，需要提前把款打給阿里巴巴的支付寶；阿里巴巴的支付寶收到錢以后，通知店家A的錢到了；店家把貨寄給A，A收到貨檢查沒問題，通知支付寶把錢打給店家；這個過程使得支付寶現在每天壓資金，最多可以壓到20億。作為民營網商，制定不了任何規則，同時網上做生意的小姑娘、小伙子都不講信用，都很草根，一般人看來在這個領域是完全沒法發揮、沒法作業的一個空間，但阿里巴巴卻通過設計一個偉大的解決方案——支付寶，居然把它的優勢徹底發揮出來。

 

5、集中力量。集中力量在美國表現為大片銷售，海陸空轟炸，把未來五年、十年要花的廣告費，在半年乃至于三個月里面花掉，打造一個熱烈爆發式的營銷浪潮，從而使得企業最快時間沖過盈虧平衡點，甚至形成流行性風潮。中國企業目前做銷售，還遠遠沒有學會美國大片式的銷售，如何形成這種集中力量式的銷售，把所有資源惡狠狠地砸下去，從而形成一個大規模的反彈，是一場漫長的戰略學習。

 

6、充分協調戰略目標和資源之間的關系，資源多一點，目標定得高一點，于是就要在資源上想辦法，能不能搞聯盟，能不能借別人的兵力，能不能瓦解對方、削弱對方。

 

7、在統帥和各個戰場之間建立高效的組織和溝通方式。