企業沒有戰略管理，如同船舵失去方向

毛主席曾說過，在戰略上藐視敵人，在戰術上重視敵人。意思是：重視決定全局的戰略，在具體事務上要有絕對的信心。

經營公司亦如此。但是，國際知名咨詢公司普華永道思略特近年來對高管持續開展的一項全球調研顯示：在4400名受訪者中，50% 以上表示其所在企業并不具備制勝戰略，約2/3的受訪者表示其所在企業的能力不足以支撐企業在市場中創造價值。在另一項有700余位高管參與的全球調研中，僅有8%的受訪者表示，企業最高負責人在戰略和執行兩方面見長。

 

今天，讓我們看看如何將戰略和戰術相結合，遵守業務規矩、改變游戲規則，讓企業更加健康的發展。

1、忠于企業形象 

 

“超級競爭者”企業忠于自己的形象，它們只會進入自己具有“制勝權”的市場開展競爭，也就是自身形象和自身能力可以帶來優勢的市場。

 

宜家、星巴克、樂高和Zara之所以知名，并不是因為任何一件產品，而是因為它們都樹立起強有力的整體企業形象，并憑借其獨特的業務方式給人留下了深刻的印象。你能成功地憑借同一形象拓展進入新的業務領域，一如海爾的家居設計和凈水服務、星巴克的速溶咖啡創新、蘋果的智能手機和iTunes商店、亞馬遜的云計算。你還能發現在哪些領域難以成功，如亞馬遜的Fire Phone手機或星巴克的熱早餐。

 

有時，你需要擴充自己的形象�？缭綉鹇缘綄嵤╅g鴻溝的理想切入點，是確定形象中2~3種基本要素：清晰、有辨識度的價值主張，對其起到支撐作用的能力體系，相匹配的產品和服務組合。

 

你的價值主張

 

通過評估行業現狀和企業當前能力，你能發現最有前景的價值主張。你無須追求每一個看似有回報的各類機遇，真正的著眼點在于自身的能力。請選擇戰略與實施間不存在鴻溝的領域開展競爭，因為你已具備應對挑戰的技能。你所選擇的價值主張應該滿足以下標準：

 

●   得到企業優勢的支撐，因此具備可行性。

 

●   創造的價值異于競爭對手，其他企業難以匹配或模仿。

 

●   雖然有部分在當前不能兌現，但長遠看來屬于范疇之內；借助適當的投資和關注，可以建立所需的能力。

 

●   得到市場的青睞和響應。

 

●   能夠帶來利潤。

 

●   即使是考慮到行業中可能發生的種種變化，也能保持關聯性。

 

你的能力體系

 

我們將能力定義為流程、工具、知識、技能和組織架構設計的巧妙結合。這些元素的結合，能持續穩定地為業務帶來所期望的佳績。獨特的能力則更有針對性：企業所長、客戶所依、對手難敵。

 

能力體系由3~6種獨特的能力組成。例如，蘋果之所以出色，并不僅僅在于其天馬行空的設計能力，秘密在于各類能力的融合，包括發現潛在需求的客戶洞察力，整合技術（通常是其他企業首創的技術，但蘋果能將其發揚光大并加以改善）的能力，讓用戶界面直觀、優雅、易于使用以及讓產品包裝精美的設計能力，覆蓋面直至客戶支持領域（零售店里的天才吧）的突破式創新能力。所有這些使得蘋果成為消費者眼中默認的標準，難以被其他價格較低的電腦和智能手機所取代，在產品推出后很長一段時間內仍能帶來高額的利潤。

 

你的產品服務組合

 

對于產品服務組合的評估工作，應該給予戰略匹配度和財務業績同樣重視的程度。最理想的狀態是，每個事業部中的每個人都以這種方式將戰略與實施聯系起來。

 

從能力匹配的角度看待產品服務組合時，許多企業會發現有些產品服務并不符合企業形象，即使這些產品服務非常成功。因此，越來越多的企業開始剝離不符合其能力體系的業務：如此一來，它們可以釋放出資金用于收購更加匹配的產品和服務。

 

2、將戰略落實至日常 

 

“超級競爭者”企業并不著眼于卓越的職能或外部標桿，而是建立自己的流程和實踐方式。它們深知，如果每家企業的能力趨同，最終的結局將是大家在同一個市場中為不斷縮水的市場份額爭得頭破血流。這種認識通常會延伸至整個企業。員工都敏銳地意識到為什么某種能力至關重要、自己如何為價值創造添磚加瓦。

 

盡管在細節層面需要視企業的情況而定，但有三種行為活動適用于所有企業。它們是：制定能力體系藍圖、打造能力和推廣能力。

 

制定能力體系藍圖

 

能力體系藍圖就是能力體系的詳細設計方案和架構，說明如何兌現價值，以及為何能兌現價值。如前所述，能力是所需人力、流程、技術和組織架構的組合，此外還需要配套的計劃，詳細說明由哪些人開展能力模塊建議、建設工作的整體目標和相差激勵政策，以及實施工作的時間表。

 

首席執行官和戰略推進團隊在建設工作中必須親力親為。他們雖然不必參與詳細的規劃工作，但需要親自挑選相關人員負責監督各項細節，在有必要的情況下從外部招聘這些人才并保持密切的參與。這項工作不能簡單地委托給職能部門負責人，尤其是鑒于其中所涉及的大量利害關系和權衡取舍。

 

你或許會針對其他企業的工作內容開展對標分析，但請保持懷疑的態度：你可能被卷入并不適合企業自身情況的實踐中。但對于希望建立的能力，你可以從成功的企業身上汲取靈感，哪怕目標企業來自別的行業：蘋果的天才吧設計借鑒了麗思卡爾頓酒店的禮賓柜臺；樂高在重新設計供應鏈能力時，借鑒了電子品行業的經驗，將部分生產環節外包給了偉創力——一家總部位于新加坡的電子品供應商。

 

打造與眾不同的能力

 

此時此刻，你已經具備了一套能力藍圖，你可能已經組建了團隊、指派了人員來建設各項能力，準備將這些能力落實至日常。接下來，你需要開展哪些工作？

 

1、有針對性地干預，重塑當前能力。對于大多數企業而言，有針對性的干預并不陌生。每天，你都能發現商界人士在升級IT系統、調整考核指標、晉升人員、實施新的培訓或開展職能部門的重組。持續改善目前已經成為大多數制造型企業的標準實踐方式，可以被視為階段性的干預。但是你要思考：這些活動究竟有多少致力于協助企業實現價值主張？如果不是從戰略角度出發，這種干預就毫無意義。

 

2、能力創新，打造競爭對手無法輕易復制的全新業務實踐。創新的動力或許始于藍圖制定階段：在考慮有待解決的問題時，所需的能力應運而生。但通常情況下，創新并不會就此止步。新流程、新實踐和新技術的打造工作貫穿能力建設的始終，成為日常的一部分。“很多時候，我們并不是全面洞悉如何解決某項工程設計問題，”接受我們訪談的一位高能資深人士表示，“但我們會告訴客戶會在限期內完成。因此，工程設計團隊需要在工作中發現答案。這個問題通常過去沒人能夠解決，但這能激發我們的斗志。”

 

3、能力驅動型并購，利用收購的業務提升能力。我們分析了全球范圍內從2001年至2012年間所公布的540多宗大型交易中規模最大的60宗交易，發現交易主要分為三類。能力利用型交易著眼于能夠利用收購方能力體系的產品和服務。能力提升型交易著眼于彌補收購方能力體系上的短板。匹配度有限型交易通常以業務多元化為導向，旨在實現更高的增長率，很少與能力相差，也通常難言成功。大多數成效立竿見影的交易是能力利用型交易，以交易宣布后兩年內的總股東回報計算，能力利用型交易比匹配度有限型高出14.2%。

 

能力體系的推廣

 

無論你身處哪個行業、企業規模如何，實現獨特能力的推廣都會是最艱巨但也是最重要的任務。每家企業都有著最適合自身情況的最佳方式，但究其核心，主要是兩大普遍的挑戰。其一，是突破職能領域的界限；其二，平衡兩種形式的知識：隱性（蘊含于員工的習慣和行為中）和顯性（制度化、正式化）知識。

 

突破職能領域的界限。企業的職能模式可追溯至19世紀50年代，沿革至今，財務、人事、營銷、IT、法務和研發部門一直屹立不倒。職能部門模式也是許多企業苦于應對從戰略到實施間的鴻溝的一大主要原因，它使得企業雜而不精。突破職能的限制，在組織架構層面最普遍的解決方案是跨職能團隊：由相關部門的員工組成委員會來解決特定的問題。不幸的是，許多跨職能團隊在提出解決方案時，效果和效率都難以令人滿意，永久性的跨職能團隊通常情況會好很多。

 

平衡隱性和顯性知識。在大多數企業中，用于獨特能力的運營知識都是隱性知識。為了推廣此類知識，你必須將其轉化為顯性知識，以系統的方式記錄，輔以明確的使用說明；或者將其融入流程和技術，以算法或藍圖的形式讓每個人都能利用這些知識出色地完成工作。

3、發揮企業文化的作用 

 

“超級競爭者”企業的文化之間可能千差萬別，但它們所具備的文化都能為自己獨特的優勢提供進一步的強化作用。在這些企業中，員工在工作中投入情感，主動為結果承擔責任，建立起難以復制的集體優勢。這一點從員工談及其雇主時便可窺知一二：星巴克員工發自肺腑地熱愛咖啡及咖啡師式的工作氛圍；高通員工堅持不懈地解決復雜的技術問題并促進在行業中的應用，“即使是在備受懷疑時”。

 

如同隱性知識一樣，文化不能通過控制來加以管理，但其影響卻切實有形。“文化的力量如此之強，”首位明確闡述企業文化概念的麻省理工學院教授埃德加·沙因（Edgar Schein）這樣寫道，“因為它們的運轉總是超出我們的意識。”

 

如何建立起一套有助于跨越戰略與實施間鴻溝的企業文化？如果你已經著手開展前兩項工作，即忠于企業形象和將戰略落實至日常，那么你可能已經清楚地說明了企業文化如何反映了能力體系和價值主張，在能力建設和推廣方面的工作已經契合了員工的專長。員工自然而然地增進能力，尤其是在由一群技藝精湛的同事所組成的精英型組織中。

 

4、削減成本、發展壯大 

 

與競爭對手相比，“超級競爭者”企業在重要的領域投入更多，并盡可能地減少其他方面的投資。根據活動的類型及其與獨特的能力體系間的關系，各項支出可以分為四類。

 

第一類是差異化能力，此類活動帶著你需要做得比任何一家企業都更為出色的少數領域，從而將價值主張發揮到極致。盡可能滿足它們的投資需求，使其有足夠的資金用于單點干預、能力創新、能力建設相關的收購，以及在整個企業層面的推廣。我們認為，這種能力在一家典型企業花掉了20%-30%的成本，事實上你應該在這方面投入40%-60%的錢。

 

第二類是必備能力，是企業要在業內活下來必須具備的，但不是差異化能力。每個行業都有自己的必備能力，業內人士都心知肚明，但通常不為外界所知曉。我們認為，這種能力在一家典型企業花掉了20%-30%的成本，事實上你應該在這方面投入15%-25%的錢。

 

第三類是基本能力。這些基礎的業務僅僅是為了維持運營，法務、行政和設施成本通常歸為此類。這些成本應該經受嚴格的審查和定期的調整，不斷發現如何提高效率。我們認為，這種能力在一家典型企業花掉了15%-30%的成本，事實上你應該在這方面投入10%-20%的錢。

 

第四類是毫無價值的成本。此類成本對于業務沒有任何實際的貢獻，卻會體現在財務報表中。在有些極端的案例中，我們發現此類支出占出企業預算的四成。幾乎在每家企業中都能看到某些明顯的上榜候選：曾經重要的某個管理層級、不再需要的內部審核流程、在某個國家中維護的幾處辦公大樓（但沒人決定哪些辦事處需要關閉），或者未能充分利用的公司商務飛機。這部分成本應該盡力削減為0。

 

 5、塑造未來 

 

有些成功的企業因為沉迷于過去的輝煌而陷入困境，但“超級競爭者”企業普遍努力地避免自滿情緒。我們研究的企業，有些盡管曾大獲成功，但仍然遭遇過生存危機：1997年的蘋果和2002年的樂高都曾幾近破產；星巴克曾經在2009年陷入衰退，但各家企業都走出了困境，并將價值主張和能力體系帶到了全新的高度。

 

如這些企業一樣，你能以至少三種獨特的方式塑造屬于自己的未來。

 

優化、創新和拓展能力體系，變得更為熟練，以現有的差異化為基礎并將其發揚光大。價值主張永無止境，能力體系總有提升的空間。海爾就是這樣一家牢記該原則并將其落實至日常的典型企業：海爾打造起解決方案提供商這一形象，首先確保一貫的品質，然后進軍小眾產品，然后建立全球布局，目前正開展數字化創新和服務。各項舉動都井然有序。其企業文化極大地有助于避免自滿。

 

利用客戶洞察創造出新需求，創造出能夠定義客戶需求的產品和服務，并且顛覆競爭對手的業務。那些創造需求的企業，開創了網上音像店（蘋果）、自助零售業態（宜家）和無線寬帶（高通），所有這些都發生在企業發展的成熟階段。這些企業密切關注消費者，事實上，它們走在了消費者需求前面。

 

走在行業前列，圍繞自身優勢，成為超級競爭者：企業的價值主張和能力體系會根據企業的優勢來定義周圍的商業生態體系。亞馬遜重塑了圖書出版行業，全盛時期的麥當勞為許多連鎖餐廳帶來了靈感，高通的創新使得其他電信企業緊緊圍繞著自己所創立的標準。這些市場領軍者之所以受到追捧和學習，并不單純因為它們的能力，更多的是因為其對周圍企業的影響力。它們會一步步地引領著行業格局朝著有利于自身的方向發展。