人才流動受哪些心理驅使

人才是指在一定社會條件下，能夠以其創造性勞動，對社會或社會某方面的發展，做出某種較大貢獻的人。人才 的本質是創造性、進步性、社會性和歷史性的統一。

現代社會市場競爭日益激烈，眾多商家要想在商品經濟大潮中占有一席之地，必須在人才、技術、信息等方面有 一定的優勢。人才的競爭推動了人才的流動。正是由于人才的流動，帶動了物資流、資金流、信息流的速度加快，規模擴 大。

人才流動已成為現代企業發展中常見的現象，人才流動的直接動因是多種多樣的，概括起來大致有以下八個方 面：一是由于地理環境等原因引起的流動；二是人際關系失調，或是與領導關系緊張，或是與同事不和，甚至發展到難以 共事的程度；三是生活福利等原因引起的流動，如工資、獎金偏低，醫療養老保險得不到落實等；四是組織發展前景暗 淡，前途渺茫，故另作選擇，要求流動；五是用非所學，或用非所長而產生流動；六是人才和壓浪費，無法發揮自己才能 而要求流動；七是大中專畢業生跨地區、跨系統、跨行業的擇業要求的人才流動；八是區域性新型開發區的崛起，需要高 度積聚大批人才支撐，從而引發的人才流動。

人才流動是人在不同需要的驅使下，產生流動的愿望，形成不同的流動心理。

學以致用心理

凡系統地接受過專業教肓的人，一般而言，往往將能運用所學知識、充分發揮自己才干作為選擇工作崗位、判斷 工作價值的基本前提。當一個人一旦感到或發現自己掌握的知識無法在崗位的工作中加以運用或體現出來，他會深感痛 苦，甚至會有虛度時光之感，這種感覺將強烈刺激人才進行流動，重新選擇，這是人才流動最基本的一種心理特征。

追求髙能級，接受新挑戰心理人的能力有大小，這已是眾所周知的事實。而心理學的研究進一步顯示人才能力有 不同能級的差異。在人才市場中，時時可見這樣的情形：一些人才在原單位或崗位的工作十分出色，深得上司與同事好 評，其工作氛圍與條件也都不錯，但令人不解的是，他們卻毅然決然舍棄這一切，進入市場，童新應聘。這究竟是為什么 呢？實際上心理學關于能力級差研究已掲示了其原因：對思維活躍、能力較強的人才來說，他們不會滿足于在一般或較低 能力層次崗位發揮才能，而渴望在較高能力崗位上顯示自己，不斷接受新挑戰才是其理想的追求。這是心理健康而健全的 表現，也是合理的人才的流動。

發揮潛能心理隨著市場競爭日趨激烈，人們的觀念不斷更新，出于發揮潛能心理而期望流動者也逐漸增多，其共同特征亦很明 顯：他們所學的專業與所在單位（崗位）性質一般不存在不對口的情形，但由于單位專業人才過多或是種種其他原因，致 使他們無法或不愿發揮自己全部才能（尤其是潛能）；而他們在新的單位或崗位上顯示的才能又常常令熟悉他們的人大為 驚訝。這一事實表明，人作為高級有機生命體，其具有的潛能是十分巨大的。因此，管理者應當重視人才的發揮潛能心 理、珍惜人才，童用人才。

追求和諧人際關系心理

近年來，以尋求和諧人際關系環境為出發點的人才流動呈增長趨勢，流動者的流動指向十分明確：唯求人際關系 和諧，其他均可降格以求。他們將人際關系和諧與寬松的工作環境作為選擇的首要條件，這與心理學研究所指出的“和諧 融洽的人際關系與工作環境，不僅可以極大提髙工作效率，而且可以使工作更富成效”完全一致。這一心理是人的天性的 自然顯現，在日趨現代的社會中更為突出。

尋求符合自身性格、氣質、興趣心理在激烈的人才競爭中，有時可以發現這樣一種有趣的現象，即人才流動的原 因竟是出自尋求與自身性格、氣質、乃至興趣愛好相符的心理。以公司營銷人員為例，反應靈敏、口齒伶悧、東于交往、 吃苦耐勞，百折不撓是這一崗位基本要求，如果讓一個性格內向、不善言辭、羞于交往的人去從事這一工作，他不僅很難 適應，而且會產生一種痛苦感，而如果讓他去從事與其性格、氣質較為相符的工作，如財務會計、專業、研究、內勤管理 等，則完全有可能干得很出色。

尊重心理

自尊是人的一種基本心理，近年來，也成為人才流動的一個重要原因。從這種流動現象中，可以歸納出其較為相 似的特征：他們由于自身性格或是其他“說不清、道不明”的原因，盡管專業水平與工作能力均不差，但在原單位始終得 不到應有的任用與尊童，心情較為壓抑，久而久之，自尊心理促使他們下定決心，進入人才市場，企盼能選擇一個工作與 能力得到充分肯定，自我價值得到充分顯現的崗位。

正是由于不同心理的驅使，使得人才流動加快，而正確認識與掌握人才流動的心理特征，對于管理者有十分童要

的意義。

某公司曽經發生過這樣一件事情：公司的大部分中層千部，包括一些技術研究核心部門的一些技術骨干于同一天 提出了辭職。什么原因呢？原來，該公司工資、福利等待遇相對較低，而且領導者剛愎自用，聽不進忠言，還壓制下屬， 致使下屬消極怠工，效益日益下滑。眾多中層千部在合理要求得不到滿足，企業前景暗淡的情況下，經過謀劃，最終一致 決定辭職。這一行動震情了公司最高領導層，也震動了企業界。該公司領導班子緊急召開會議，分析了自己的缺漏，立即做出了補救措施。最終，這一影響公司生存和發展的風波被平息了。該公司發生的這一風波，究其原因就是由于人才尊 童心理得不到滿足，以及對公司前景希望渺茫而引起的。假如領導者能夠認識人才流動的心理，用正確的方法去對待人 才，盡力滿足各方面人才的各種需求，就可以減少公司內部的人才流失，還可以有效地吸引社會上的人才向自己的企業流 動。

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天◊他多年來一直保持著這個習 慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。

這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡，滿應心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在 這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了： “我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。 進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在 為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。 我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是 索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解 他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小 報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩 年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們 施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可 以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。

這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。在一個單位或部門內部，如果一個昔通 職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單位或本部門的另一頂工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多 人只有在千得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事昔通人一輩子也難碰上幾次。 當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作和極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損 失。

一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三挑四。只要他們能干好，盡管讓他們去爭。爭的 人越多，相信也千得越好。對那些沒有本事搶到自認為合適的崗位，又千不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干 脆考慮外聘。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題， 以便及時釆取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個干部職工都朝著“把自己最想干 的工作千好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。

內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。