清華總裁管理知識：團隊的四要素

一個正式的團隊由目標、人員、制度、文化四個基本要素組成，要進一步了解什么是“團隊”，就需要從這四個 要素入手。

目標

一個團隊存在的基礎是擁有一個共同的目標，為了這個共同目標進行分工合作，發揮每個人的聰明才智。就像我 上面提到的那個家具公司，調整前為什么不能叫團隊，原因在于老總沒有為公司員工制定明確的、共同的目標，也缺少圍 繞該目標進行的合理分工。當一個團隊沒有明確的目標時，就會產生嚴重的內耗，無法發揮團隊的優勢。

為了在團隊目標上達成共識，我從選拔團隊成員時就開始關注相關的問題。通常我會習慣性地問應聘者兩個問 題：

第一個問題，你對自己的未來有什么打算？通過這個問題可以了解一個人的志向及上進心，正所謂“一個不想當 將軍的士兵不是好士兵”。曾有人問三個正在搞建筑的工人：“你們在做什么？”一個工人滿懷痛苦地回答說：“我在砌 墻。”另一個工人滿懷無奈地說：“我在努力掙錢。”只有一個工人充滿自豪地回答說：“我在建造一座宏偉的宮殿。” 后來，回答在建造一座宏偉宮殿的工人成了一位成功的建筑開發商，可見目標的童要性。

第二個問題，你為什么希望加入我們的團隊？通過這個問題可以進一步了解對方加入團隊的動機是什么。同時印 證他回答第一個問題和第二個問題的關聯性。如果他希望加入我們團隊是認為能幫助他實現未來的人生目標，這樣的應聘者很容易與我們在團隊目標上達成共識。通過把個人目標有效地融入到團隊目標中，在實現團隊目標的同時幫助實現個人 目標，這樣可以讓每一個團隊成員在工作中真正實現自動自發。

在了解這兩個問題以后，如果我認為他是加入我們團隊的合適人選，我會向他介紹我們團隊的愿景、使命及他所 應聘崗位的職責和發展，讓他在正式加入我們團隊以前，明確團隊的目標，充分認識到自己工作的價值◊同時，也可以讓 一個新的團隊成員更清楚自己的角色，對要做的事情有一個清晰的方向。

人員

人是構成團隊的主體，任何目標都需要由人來實現，沒有人就沒有團隊。通常，團隊是由兩個或兩個以上的人組 成的，而擁有合適的人才是打造髙效團隊的前提。所以，在組建團隊時就需要堅持“一同四補”的原則。

擁有共同的核心價值觀

正所謂“道不同不相為謀”，“一同”就是指團隊成員要有共同的核心價值觀。杰克■韋爾竒在領導通用公司 時，就堅持把對公司核心價植觀的認同作為選拔團隊成員的基本原則，對不認同通用公司核心價值觀的人，即便其再有能 力都堅決不予重用。因為只有擁有共同價值觀的團隊，才容易在一些原則性的問題上達成共識。就像一個堅信只有通過勤 奮努力才能成功的人，與一個認為可以靠弄虛作假就能成功的人很難長期合作一樣。擁有不同觀念的人在面對同一件事情 時的態度和處理方式都會完全不同，所以共同的核心價值觀才是團隊溝通合作的基礎。

四補

漢高祖劉邦總結他能得天下的關鍵就在于知人善任。在他的核心團隊中有三個家喻戶曉的人物：張良可以運籌帷 幄，決勝千里；韓信能夠調兵遣將，戰無不勝；蕭何擅長物資供給，治理國家。正是依靠這樣一個互補的“完美”團隊， 劉邦才能最終打敗頂羽成就大業。

團隊是一個分工合作的整體，一支優秀的團隊不僅要有共同的核心價值觀，還要盡可能做到優勢互補。團隊的價 值就在于，能做到個人所不能做到的事情。一支高效的團隊要實現1+1>2的效果，而實現這個目標，需要盡可能地使團隊 成員在知識、技能、個性、資源四個方面實現優勢互補，只有這樣才能更好地發揮團隊優勢。

以企業為例。一般來說，一個企業會有市場營銷、技術開發、生產管理、行政人事、財務管理等不同職能部門。

從專業技能的角度來看，一支高效的企業團隊必然是一個技能互補的團隊。我們只有讓擅長市場開發的人負責市場，擅長 技術的人負責技術開發，每個領域都找到擁有相應專業技能的人，這樣才能打造出一支髙效的商戰團隊。

制度

“沒有規矩不成方圓。”在團隊分工合作的過程中，離不開用制度來明確每個部門、每個崗位的工作目標及相應的權責，這樣才可保證團隊的正常運作。同時也需要通過制度來指導團隊正確、有序、高效地開展各頂具體工作，團隊成 員只要按制度規定開展工作就可以減少出錯的機會，從而有效提升團隊工作效率，促使團隊更快、更好地實現目標。沒有 制度就無法建立真正有戰斗力的高效團隊。一頂科學合理的制度可以讓壞人無法犯錯，而一頂不好的制度可以讓好人變 壞。

曽經有一家飲料分公司的負責人和我分享過這樣一件事。對于業務員出差的車費報銷，公司最開始按實報實銷的 方式管理，結果發現費用非常高。經過調查，原來是因為存在虛假報銷。于是，公司把出差的車費報銷調整為每個月定額 補貼，結果銷售業績大幅下滑◊一查原因發現，業務員為了節省車費，所以不愿意多跑市場，導致銷售業績下滑◊為了避 免亂報銷的情況，同時又要讓業務員愿意跑市場，最后公司規定業務員統一使用乘車卡，由公司統一充值◊通過這樣的調 整，業務員不用再花心思報銷車費，同時為了提升業繢還必須多跑市場。結果公司每個月的車費減少了20%，業繢反而比 以^則提晶了 20%。

文化

文化是一種看不見摸不著但我們卻能實實在在感受到的東西。任何一個團隊都擁有自己的文化，只有建立了優 秀、強勢文化的團隊才能實現高效。一提到企業文化，很多人都知道它的童要性，卻不知如何建立。其實企業文化是可以 分成不同層級的，按由淺到深的順序，企業文化包括四個層次(如圖1):

物質層

企業文化的最表層我們稱之為物質層。顧名思義，就是我們可以看得到摸得著的東西，包括企業的工作環境、產 品質量、經營效益等。就像我們進入一個昔通的小旅館和進入一家五星級酒店所看到的和感受到的是完全不一樣的，企業 文化最終都需要以物質的形式得到轉化和體現，一個擁有優秀企業文化的企業必然有著優雅的工作環境、卓越的產品質量和更髙的經營效益。

其實，每個團隊都會有自己的文化氣息。當團隊中70%以上的人都認同一個觀念幷按照這種觀念行事時就會固化 為強勢文化。強勢文化會凈化團隊中每個人的心靈，約束每個人的行為，在潛移默化中使每個團隊成員都帶上了明顯的團 隊標簽。我們經常會在一些公共場合聽到有人很有激情地向另一個人大談人生理想和健康生活，而另一個人卻很少發言， 最后發現原來很多時候都是安利的員工在做推銷。所以，把幾個不同團隊的人混在一起，即使沒有任何說明和標志，我們 也可以很輕易地從他們的言行舉止中判斷出哪些人屬于同一個團隊。

行為層

企業文化的第二個層面是行為層，也就是企業團隊平時的工作表現和行為習慣。企業的核心價值觀只有真正轉化 為企業團隊的行為習慣才具有價值◊當一個企業團隊的行為習慣與企業的核心價值觀和制度要求髙度一致時，企業所追求 的強勢文化才算真正形成。

很多企業管理者以為把企業的理念掛到墻上，制定出完善的制度就算完成了企業文化的建設，就像我們到很多企 業都可以看到墻上掛著“團結、求實、創新”之類的企業文化標語。而對實際情況稍加了解卻發現：很多團隊的內部關系 非常緊張，拉幫結派、打架斗毆的事時有發生；報喜不報優、弄虛作假的事也是司空見慣；除了抱怨，有利于企業改善提 升的建設性意見幾乎從來沒有人提出過。事實上，一個企業真正的文化更多地表現在團隊成員的言談舉止上，只有每個人 都按企業的理念和制度去開展工作，并把這種理念和制度轉化成自己的一種做事習慣，才能形成企業真正的強勢文化。

制度層

企業文化的制度層其實就是企業價值觀的分解落實，是企業按照價值觀在處理具體事務時的體現。一套優秀的企 業制度必然是合乎企業價值觀的，違反企業價值觀的制度將很難得到團隊的認同與執行。

天香茗典茶業公司是一家非常強調人性化管理的公司◊公司對有人違反制度或在工作中出現過失的處理方式非常 特別。我們把一般公司的“罰款”變成了“樂捐”，這是一個自愿的行為。當有人違反公司制度或在工作中未能達成工作 目標時，他的直接上司會問他：“你是否愿意為公司的‘樂捐基金’做出貢獻？ ”3秒鐘內如果回答：“我愿意！ ”“樂 捐基金”將會接受他的捐款。如果回答說：“不愿意！”或起過3秒鐘沒回答，他就不用再“樂捐”。因為公司規定“樂 捐”的目的是大家在快樂的基礎上認識到自己的不足，并通過“樂捐”來幫助自己得到成長。

同時“樂捐”也是為需要幫助的人獻出一份愛心，這個基金只能用于社會上出現需要慈善捐助的情況和公司內部 員工遇到困難需要幫助時，由公司超過60%的人同意后才可使用。之所以會制定這樣的制度，是因為公司強調“人性化” 的企業文化。在公司，只要有人違反制度就會自愿做出“樂捐”。這樣既達到了自我約束的效果，同時又不會給員工本人造成負面情緒，可謂一舉兩得。

價值觀層

價值觀層是企業文化的核心層，是一個企業團隊用以判斷是非輕童的基本依據。它主要包括企業的愿景、使命、

觀念、團隊風格等。一個強調以人為本的企業和一個強調以生產效率為本的企業，在處理同一件事情時，他們的要求和標 準是完全不一樣的。以員工生病為例，強調以人為本的企業不會要求員工帶病上崗，甚至有的企業對帶病上崗的情況不僅 不表揚，一旦發現還要處罰；而在一些強調以生產效率為本的企業中，情況卻完全相反，帶病堅持上崗是絕對值得表揚的 工作行為。