如何執行繼任計劃以充實領導梯隊

2018-08-13 09:05 來源：http://www.vipreactor.cn/ 閱讀：次

當認識到領導梯隊的目標之后，以下五個步驟將有效地促進繼任計劃的實施。

第一步，調整你的領導梯隊模型以適應組織的繼任需求。

用貴公司的職位結構替換我們在模式中所使用的名稱，也可以將我們的六個領導階段改為五個或七個，如果這樣更適合貴公司的結構。我們發現小型公司通常是將公司髙管層級和首席執行官層級合并，有時它們也會將部分層級和職能主管層級混在一起。同樣，如果能夠更好地反應貴公司的創業過程，也可以增加領導層級。例如，全球化公司經常需要額外的層級。佢要清楚層級之間在領導技能、時間管理能力和工作理念之間的差別。上述變動只是為了幫助你成功地為實際職位制訂繼任計劃，并不是試圖將該計劃硬塞入一個通用的模式。

第二步，用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標準。

清晰、詳細、明確的標準將更有助于強化你的繼任和培訓計劃。這些標準為希望成長為領導者的員工指明了方向，也為管理人員與表現不佳或相信自己應該立即提拔的下屬進行交流提供了更好的方法。如果你的公司能制定出每個人都贊同的詳細標準，便能在繼任問題上取得一致，并且増強公司的領導梯隊。很多公司的繼任人選儲備不是依據統一標準建立的，因此臺無價值。如果你確定了這些標準，你就可以創建一個卓有價值的繼任人選儲備庫。

第三步，在組織內公示和討論這些標準。

當每個人都能夠了解這些潛能和績效的評判標準之后，他們就知道為了到達下一個層級，以及勝任某個領導職位需要做些什么。我們發現在培訓頂目中給員工機會了解這些標準并就相關問題進行討論，有助于這些標準的宣傳。尤其是在大型公司，層級之間的溝通障礙是常見的，因此就這一主題開展培訓課程非常重要。不斷就標準修訂進行交流也是必要的，因為變化的商業環境常會引發新的行為，進而形成新的繢效。就新的標準是什么、為何有必要對舊標準進行修改等問題的討論能幫助人們適應變化的環境。

第四步，用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人。

多年來，一些公司一直將潛能-績效矩陣作為其繼任計劃的組成部分(見圖10-1)。

圖10-1潛能-續效矩陣

注：此矩陣不適用于在現任職位上任期未湃6個月的人員。

資料來源：Drotter Human Resources，Inc.

這是一個快速審視領導層級的有效工具。例如，公司可能發現其職能經理都集中在中等潛能-中等繢效方格內，

這說明在這一層級上該公司沒有太多可提拔的人選，公司最好改變這一現狀。雖然這種瀏覽方式非常有用，但是從領導梯隊的角度來看其價值幷不明顯。它的繢效和潛能的表達方式太籠統，無助于得到具體的發展舉措。用我們的潛能和繢效分類來童新詮釋同樣的矩陣，看一看將發生什么(見圖10-2)。

圖10-2領導培訓矩陣界定

①變更在上一次任勞•中表現好于頇期但剛被提升的人員的職位。

資料來源：Drotter Human Resources，Inc.

現在你就能更好地洞悉一個人現在和將來的領導能力以及如何將他們培養成領導者。同樣重要的是，這能夠讓高級管理人員在他們的繼任計劃期間關注所有的直接下屬而非僅僅是被認為具備髙潛能的下屬。下面將解釋每一個方格的具體含義以及公司相應的舉措。

方格1，卓越/轉型具備這一優秀繢效和潛能組合的個人已經做好準備承擔來自更高領導層級的任務。由于這種狀態尚不穩定，應該立即釆取措施；員工清楚他們已經熟練掌握現有職位的技能，也在期待職位上的升遷。在很多情況下，這些人都是其他公司招募的主要目標。

這種績效水平通常并沒有與之相稱的回報。這些管理人員常常感到他們被限定在現有工作的框架內，他們清楚自己能夠并且必須獲得更多回報。如果不是這樣，他們就會焦躁不安；他們常常感到職位以及績效方面的緊迫感，他們堅信自己必須得到提升。

更換這些人的職位時，可以將他們安置到成長空間很大的職位上，這樣他們將面臨一個陡峭的學習曲線。從領導梯隊角度來看，這意味著將他們安排到下一個領導階段或是委以他們(對他們來說)新的職能或業務的工作，他們也會得到與新挑戰相稱的回報。請注意你不要過緊壓迫他們或在他們腦中塞滿名利，關鍵在于讓他們獲得與績效相稱的回報的同時不斷學習和成長。

請記住，這些人都是眾人矚目的對象，另一個雇主很可能會給他們遠起過目前所得的金錢和職位。如果你不盡快、持續給予他們新的安排，或至少討論你的公司能給予他們什么，你會很快失去他們。

方格2,卓越/成長盡管這樣的人員要暫時留在原來的領導層級上，但他仍能通過那些有助于他到達下一層級的方法取得進步。這意味著除了給他安排有助于獲得新的領導技能、時間管理能力和工作理念的工作之外，還應當分配一些延展性工作。

上司當下所要應對的難事是一個好的鍘試方法。因為這一任務來自于更高的領導層級，你可以看看他是否能處理這種越級任務。交叉職能的頂目也是好方法，這一頂目可以增長他的經驗，同時檢鍘他跨職能決策的能力。

這樣的人對組織來說是有價值的貢獻者，未來很可能在更高的領導層級上扮演童要角色。如果他無法在維持績效水平的同時應對這一鍘試，你非但沒有任何損失反而避免了隨后可能發生的童大錯誤。他可能成為更高層級的職能領導者而非一名業務部門的領導者。在職業發展方面不斷受到關注、新的挑戰性工作以及意味深長的交流都在向這位績效卓越的員工表明他已然得到了賞識。

方格3,全面/轉型這一類別由現在和將來對公司都很有價值的管理人員組成。重點在于幫助他們提髙繢效，在他們明顯提高績效之前不應該轉換他們的領導職位。

如果你正與方格中的這類人打交道，那么要給他更高的目標。要求他比其同事實現更多的業績一一銷售更多，利潤也更多，等等。鼓勵他實施創新方案以實現這些目標。如果他的業績非常好，說明這個人有很強的上進心。如果不是這樣，他仍可能力圖上進，但可能不具備成為公司明星的才干。要意識到這樣的管理人員往往處于一個較為不利的環境，這種環境可能使成功變得復雜化甚至不具可能性，因此把他的業績評為充分績效水平，但你也可以考慮將這樣的人歸類到方格5的類別。

方格4,卓越/熟練這些老練的專業人員應該待在他們現任的層級上，但必須表彰他們的貢獻。發展對他們來說可能并不是很有價值，但應該讓他們參與培訓其他人員。將他們安排到新產品、新頂目和新流程的學習團隊中。他們已經證明了自己能完成要求以外的更多任務，因此他們的表現不應受到質疑。同樣，讓他們參與這些頂目是一種巧妙的鼓勵方式。

同樣要認識到這樣的人是非常有價值的。他的績效水平處于巔峰，也不會對晉升問題焦躁不安。你可以將他作為領導力開發的核心。同時，當他覺得自己得不到賞識或者沒有得到充分賞識，他可能會適當控制自己的業績水平。不要以理所當然的態度來對待這樣的人。要充分關注他和他所保持的績效水平。沒有任何一個人可以不付出任何努力就留在這個方格里，所以你必須確保他們覺得自己的努力是值得的，自己得到了充分的認可。

方格5,全面/成長在此績效提升是關鍵◊如果能做出更好的成績，這些人應該被委以所在層級中更重要的工作。

再者，拓展性的工作任務適用于這一方格中的人，如果他們能完成這些任務，他們便可能直接跳入方格2。

如果你和這類人一同工作，你可能難以判斷哪個方格適合他。以我們的經驗來看，管理人員會將應該屬于方格7 或方格8的人歸入這一方格，因為管理人員不想得罪他們，也不想要求太過苛刻。如果你發現自己身邊的人更多屬于方格5 而非其他方格，重新檢查你針對他們的表現以及他們正在開發的技能的評價。此外，審視你歸納他人到這些方格的動機。你盼著某些人被歸類到這個方格內嗎？或許他的表現真的如此，應該被歸類于此？

方格6,非全面/轉型新近得到提升的人都會得到這個評級，但他們只是需要些時間和經驗以及相應的訓練來提高他們的績效。不久后，他們可能成為下一領導層級的優秀候選人。但如果他們的績效欠佳不是由于剛被提升所造成的，那么他們可能存在很嚴重的缺點，需要更深入的分析。

就算在大型組織，也不可能有很多人能被歸類到這一方格。在方格1的人得以晉升之后，重新把他們放到這個方格內。在隨后一年里，跟蹤自己的績效，看他們能否保持自己的績效水平。這么一來，你就能知道他們是否有效地經歷了整個領導梯隊。

方格7,全面/熟練這樣的人有兩條路可選擇，取決于他們的績效是提高還是下降。他們可能成為現任職位中的佼佼者，也可能下降成為無關緊要的執行者。盡管你想要贊賞他們的表現，你也應該給予足夠的訓練或發展機會，讓他們得以提高效率和潛能。

與他們坦誠的交流很有效。告訴他們為何自滿是危險的，能力的成長和個人的努力能帶來職業發展。如果這樣的人相對比較年輕，而且其主要問題在于動機方面，那么他很有可能會被歸類到方格9。帶著這種想法，你可能會竭力尋找這種人所擅長的其他職能或業務(而不是放任他在中年時期就淪落到方格9中，到時他也很難在別的地方找到一個職位)。

方格8,非全面/成長在這種情形中嚴格的績效管理至關童要。在完成工作方面，這些人不能有任何的失職或偏差。方格8通常意味著這些人存在某些問題，因為他們擁有開發工作技能(成長潛能)的能力，沒有運用他們擁有的這些技能(績效未得到充分表現)。然而，這些人也具備相當的才千，只要將來能做出更好成績便能承擔更重要的工作。

你可能想要幫助這樣的人更適當地運用他的精力，更有效地管理他的時間。他很可能花了太多精力學習新技能，

那么檢查他的日程，看他如何安排自己的時間。也有可能他覺得自己的上司或工作并不很適合自己，因此專注于提高技能或增長知識而不是去處理影響他的繢效和潛能問題。如果是這樣，你可能要請比他高兩級的上司或精干的人力資源專業人士介入處理。

方格9,非全面/熟練這些人經常在不合適的領導層級工作，應該重新安排至低一級的層級甚至解雇他們。一旦這些人被允許留任，并且妨礙了其他擁有更高繢效和潛能的人，領導梯隊就會受到阻滯。

但是在劃去這種人的名字前，要做進一步的分析(尤其是在鼓勵充分就業的經濟形勢下)。調查為何繢效只到這個水平，就這個問題直接與此人交流。很有可能是管理或組織因素制約了繢效水平，這些因素都可以得到解決。這些因素包括任務界定不準確，資源不充足或無法融入周圍的工作氛圍等，它們都可能造成績效不足。

將此人的績效發展趨向納入你的行動計劃。讓他成為你進行員工績效趨勢分析時的探討對象，以及繼任計劃行動過程的一分子。當然，你要探討以往的技能培訓或員工訓練是否有助于提髙此人的繢效，除此之外還需要其他什么輔助要素。

第五步，經常認真審核整個領導梯隊的繼任計劃和實施進展。

別讓繼任計劃成為你幾年或一年才做一次的事情，不要將其視為相對不重要的職責。盡管已擁有人才庫存、人力資源審核、股權計劃及其他工具，公司仍在進行一場只會以失敗告終的人才之戰。問題在于：人才的討論太輕松，模型不完整或不適當，審核斷斷續續。人們傾向于把審核變成誠信缺失的機械式程序。簡而言之，公司無法在這一關鍵領域施壓以獲得產出。

理想的情況是，你的公司應至少每年舉行一次圍繞績效-潛能評估的繼任會議，你也要安排好季度審核和月度行動報告。此外，首席執行官以及他的直接下屬應清楚整個領導梯隊的繢效-潛能評級。同樣童要的是，每個層級上的領導都要關注比自身等級低至少兩個級別的評級情況。例如，集團高管應該查看事業部總經理和職能主管的報告，因為他們要清楚哪個職能主管能夠勝任事業部總經理的職位，他們也要讓事業部總經理負責培訓職能主管和部門總監。

創建這種跨越下兩個層級的審核體系并且使用我們關于績效、潛能的定義和標準非常有用，它將提高為關鍵領導崗位選擇正確人選幷且適當地培養他們的可能性。更為童要的是，它能幫助組織在當前及未來實現預期業績的同時，通過適當的準備工作最終完成讓正確的人選承擔正確的工作這一根本目標。