某電信企業組織結構優化項目紀實

客戶行業  電信行業

 

問題類型 組織成本與組織效率

 

【客戶評價】

為了提高公司的組織運行效率，提高客戶滿意度，我們聘請了北京華恒智信人力資源顧問有限公司進行組織結構設計的項目咨詢工作。在為期3周的集中調查分析過程中，華恒智信咨詢顧問們組織開展了大量的前期訪談、問卷調查、資料收集和分析、培訓與研討等工作，項目組專家憑借專業優勢和豐富的咨詢實戰經驗，對我公司進行了詳細的人力資源管理診斷提出了具體可行的操作方案。

 

我們對本次咨詢的成果給以高度的評價和認同，認為華恒智信咨詢專家對我公司問題的分析非常透徹，從根本上提出了建立統一管控的營銷中心和客戶響應中心的解決方案。此方案具有較強的科學性和系統性，又結合了本公司的實際情況，注重了可行性和操作性。

 

華恒智信顧問專家們在工作中勤奮進取，盡職盡責，表現了良好的專業水準和出色的敬業精神。我們希望能夠與華恒智信再次合作！

 

——新疆某電信公司負責人

【客戶背景和現狀問題】

新疆某市電信公司成立于2004年，是中國電信集團公司的分公司。主要經營固定電話、移動通信、衛星通信、互聯網接入及應用等綜合信息服務。該市電信公司正處產品和服務日益多元化的戰略轉型期，同時面臨著日益激烈的行業競爭環境，該市電信公司原有的組織結構和管控模式已經無法適應公司發展戰略的新需要，并成為制約戰略目標實現的障礙。

 

該市電信公司舊的組織結構和管控模式，對于新的綜合服務的市場需求缺乏感受力，且組織機構冗繁，組織成本居高不下。下圖是該電信公司原有的組織結構圖：

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

該市電信公司組織結構設置已經嚴重的影響了其組織效率和運營能力，各種效率低下和信息傳遞遲緩的現象層次不窮，該電信公司變革組織結構模式成為了當務之急：

 

1、公司跨部門合作的業務，工作效率低下。各個市話局作為公司的前端營銷組織，當接到前方客戶的需求后，需要將信息反饋給后端的網絡中心，網絡中心再對客戶的需求做出反應。在這個工作流程中，由客戶需求到營銷組織，再到技術組織的過程，往往會因為組織之間信息傳遞不暢通而導致效率低下，最終導致整個業務流程的效率低下和客戶滿意度下降等結果。

 

2、各個市話局、縣局分別設立市場部、大客戶部、商業客戶部、公話中心、營業部、客戶服務中心和業務支撐中心，增加了管理層人數，并且帶來各個市話局各自為政、管理和營銷戰略與公司總體戰略相偏離等現象。

【華恒智信問題分析】

華恒智信顧問專家在與該電信公司內部管理層進行大量溝通與訪談后，并認真剖析該公司出現的以上管理問題，我們認為問題出現的深層次原因在于：

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

1、在公司統一管理理念和戰略目標方面，各個市話局、縣局分別設立各自的市場部、客戶部、營業部等機構，每個市話局有各自的管理層，管理層的管理理念、運營思路以及營銷策略各不相同，對公司總體戰略目標的一致性形成了巨大的挑戰。

 

2、在公司組織成本方面，各個市話局、縣局的管理人員冗繁，管理成本居高不下，組織成本的增加最終會帶來組織效率的降低。這種以各個市話局為劃分依據的管理層設置，不僅造成管理成本的增加和管理效率的降低，還會造成公司管理權力的分散及權威性大大降低。

 

3、在公司運營效率方面，前端營銷組織與后端技術組織信息傳遞過慢，帶來整體運營效率低的現象。戴明說過：“其實員工績效低85%是由組織結構及管理模式不合理所帶來的，而只有15%來自于員工個人原因”，該市電信公司運營效率低下所導致服務水平降低的問題，也主要來自于原有組織結構設置帶來的信息傳遞不暢。

【華恒智信解決方案】

華恒智信顧問專家前期與該公司管理層進行了深入的訪談、調研，并認真分析該公司的問題本質后，結合國內外電信行業管理實踐中的成功經驗，為該電信公司提出了以下的解決方案：

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

一、建立統一管控的營銷中心

 

基于各個市話局（縣局）的分別進行營銷、市場開拓和客戶服務所帶來的弊端——各個市話局業務目標、營銷策略等管理模式與公司總體戰略目標不一致；各個市話局中層領導者人數眾多，管理成本居高不下等問題，華恒智信專家顧問建議，將各個市話局的營銷、市場開拓和客戶服務機構進行合并、重組，在營銷中心建立統一管理的——市場拓展部、大客戶部、商業客戶部、公話中心、營業部、客戶服務中心和業務支持中心。營銷中心新的組織結構圖如下所示：

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

華恒智信顧問專家認為，將8個市話局、1個縣局的市場拓展、客戶服務等機構合并重組后，由公司集中管理和領導，將通過以下兩方面實現該公司管理水平的提高。

 

1、從公司戰略管理目標一致性角度出發，集中統一的營銷和服務管理有利于公司總體戰略的實現和公司管理理念的傳承。由過去分先經營和管理的模式轉變為統一管理和指導的運營方式，不僅提高了公司整體的營銷水平和管理能力，也有利于集中整合公司營銷能力和資源、提高公司整體營銷水平。

 

2、從公司管理成本降低角度出發，通過重新整合、精簡人員之后組成了一支業務能力強的管理團隊，減少了過去不必要的人員配備，大大降低了因組織結構分散而帶來的管理人員成本。

 

二、建立客戶響應中心

 

1、客戶響應中心的職責�？蛻繇憫�中心是搭建在營銷中心（前端組織）和網絡中心（后端組織）的一個信息傳遞的平臺，營銷中心作為接收到客戶需求的第一人，將信息快速傳遞到客戶響應中心，再由客戶響應中心迅速將所有相關的網絡技術部門的資源調動起來，組成一個協同作業的工作小組，為客戶提供最快捷有效的技術支持。

 

2、客戶響應中心提高組織運營效率的運行模式。該電信公司沒有構建客戶響應中心之前，營銷中心接到客戶多重需求的時候，需要通知網絡中心的不同技術部門，例如分別要通知無線通信部和網絡建設部，然后無線通信部門和網絡建設部依次派出技術人員提供服務，需要花費大約7天的時間。建立“客戶響應中心”后，營銷中心與網絡中心建立信息鏈接的效率提高了，另外，在面對客戶多元化服務需求的時候，客戶響應中心整合技術資源、將多元化技術支持融合后提供給客戶的能力和效率也大大提高，最終需要花費的時間將縮減一半多。

【華恒智信總結】

客戶響應中心的建立是電信行業提高組織效率的重要組織結構改革，而將以客戶和市場為導向的組織機構合并重組、集中管理則是電信行業重視市場感受力和客戶需求，以及降低管理成本、提高組織效率的重要組織結構調整。

 

 電信行業面對日益激烈的行業競爭環境，以過去“技術為先導”的組織結構設置已經不能適應新的需要，當電信公司面對戰略調整的關鍵轉型期時，組織機構的變革也應該同步進行。形成“以客戶為導向”的服務、營銷與技術相融合的全方位服務模式，是電信行業變革和調整組織結構的目標和關鍵。