某大型煙草專賣局績效管理體系項目紀實

客戶行業 煙草行業

 

問題類型 績效考核

 

客戶背景
 

H煙草專賣局（公司）開始組建于1984年。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”， 1998年，該省煙草行業實行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，H煙草公司實行“統一領導，垂直管理、專賣專營”的經營管理體制，負責全市的卷煙經營和市場管理。H煙草公司現設12個職能處室，1個營銷中心和1個配送中心，下轄 9個縣（市）區局（營銷部），共有在職職工1200余人。

 

從2002年起，H煙草公司開始正式推行績效考核工作，每年制訂績效考核辦法，包括工作目標和績效標準，由考核主體對照目標和標準，考核各單位、部門的工作任務完成情況、職責履行情況，將考核結果反饋并作為薪酬分配、評先樹優的重要依據。目前市局（公司）對基層單位的績效考核相對成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進，部分試點單位也取得了一些成效。但這種傳統意義上的的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現象嚴重，員工抱怨績效考核不公平等現象頻出，也嚴重困惑著H煙草公司的領導。

 

究竟現行的績效管理體系出了哪些問題，又該如何進行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家——華恒智信顧問專家團隊進駐企業，幫助企業解決績效管理體系的問題，有效提升企業組織績效。

 

現狀問題

公司領導層對績效管理體系非常重視，也投入了大量精力在績效管理方面，但是，現行的績效管理體系仍不完善，存在著很多問題。主要表現在職能部門的績效考核不到位，目前各考核指標的考核標準主要以定性描述為主，比如，“及時”、“一定”的定性描述詞語，考核標準模糊化，考核人員也難以區分具體工作項是否達到工作要求，實施過程中也難免會出現推諉扯皮的現象；部分考核指標采取主觀打分的考核方式，再加上考核標準不夠明確，直屬領導也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確�？己私Y果的客觀性，效果就大打折扣，也有員工反映“干的好不如表現的好”；由于企業的國企性質，員工都是長年的同事，礙于情面和人際關系，很少有考核者給被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口頭語，這就導致十幾個部門的考核結果相差無幾，“大鍋飯”現象嚴重；考核指標難以量化，同樣會造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，績效考核無法實現合理引導員工行為、提高組織工作績效的效果。

 

面對這些問題，H煙草公司的管理者也無所適從，不知道績效管理體系哪里出了問題，更不知道該如何解決這些問題，因此，H煙草公司期望能夠借助華恒智信顧問團隊的力量，幫助企業診斷并解決績效管理體系存在的問題，通過建立有效、科學的績效考核體系，有效引導員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業達成戰略發展目標。

 

華恒智信分析及解決方案
 

華恒智信專家團隊認為，該公司目前的績效管理所面臨的主要挑戰與問題是：首先，績效考核指標設定不合理，部分考核指標無法有效體現對核心工作職責的考核，管理者也存在著無法界定具體考核指標的考核結果應用是屬于崗位管理還是績效管理的范疇、如何科學界定崗位考核周期等困惑。其次，機關處室和管理崗位人員可量化指標少，非量化指標不好評價，出現“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現象，一定程度上存在“大鍋飯”的思想。對管理人員的考核，雖嘗試采取“強制分級”等措施，但由于可量化指標少、操作難度大等原因，效果不理想。最后，H公司現有的兩級考核體系應進一步提高，從系統性、可操作性和理論水平上同時有所提升，使考核應用更加合理、全面，績效管理體系更加系統，既有較強的實際操作性，又兼具較高的理論水平。

 

根據公司的現狀及發展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：

 

 

1、構建分層分類的考核模式

 

針對職能部門的不同工作特征，分為服務、管控兩大類，分別進行考核，構建分層分類的考核模式。在進行績效考核時，結合崗位實際工作情況，區分不同崗位特征、職位類別的特點，建立起各有側重、各具特色的考核內容和指標體系，避免績效考核一刀切或是權責不清，無法量化評估的問題。

 

2、量化職能部門考核指標

 

績效管理是人力資源工作的重心，而目標又是績效管理的重中之重，而職能部門的目標量化又是目標管理中的難點。許多企業的職能部門考核陷入停滯、卡殼，甚至失敗，很大一部分原因就是沒有設計合理的職能部門目標。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是長期困擾人力資源管理者的難題。通過量化方法的有效運用，使職能部門的目標量化變得相對容易、有效，對職能部門進行量化考核也可以成為現實。其中，華恒智信顧問專家團隊指出，對服務部門可以從以下幾個維度進行考核：效率（時間、節點、管理工作數據采集）、履職情況（多維度、單維度、目標完成情況）、臨時性任務的完成情況。管控部門則可以從以下幾個維度進行考核：被管理部門完成情況、職責情況、硬性指標等等。

 

3、建立完善績效考核反饋機制

 

建立和完善績效考核的反饋機制是績效管理中的重要一環。在績效考核后增加反饋環節，采用績效面談和關鍵骨干績效座談的方式，與員工交流工作改進思路，可有效促進組織工作績效的提升�？冃Э己瞬粌H是績效評價，也是員工改進工作的指導方向，完善的績效考核反饋機制可以使得被考核者及時認識自己的不足，并提供明確的改進方向，從而促使員工不斷提升員工個人整體素質，提升個人工作績效，進而促進組織工作績效的提升。

 

4、科學應用績效考核成果

 

企業績效考核的作用，不僅僅在于對員工一年的工作態度、能力和業績進行科學、客觀、公正的評估，更在于如何應用績效考核的成果，使之為提升員工個人整體素質服務。要實現績效考核的這一目標，應將業績導向的績效考核結果用于績效薪酬的評定，將任職和能力導向的績效考核結果用于評先樹優、職位晉升，從而真正推動員工為企業創造更大的價值。

 

華恒智信思考與總結

一個科學實用的績效管理體系，應該最大程度科學體現與衡量企業各層級員工的工作量、工作質量、工作態度和貢獻度的差異，從而避免主觀意識影響所帶來的不公平性和平均主義，同時應在績效考核的過程中增加績效反饋等環節，并把績效考核的結果運用起來，以真正激發出被考核者的工作積極性和主動性，增強部門運行效率、提高員工職業技能、推動企業良性發展，從而推動企業各層級員工為企業創造更多的價值。

 

績效管理常被奉為企業管理的“尚方寶劍”，得到了很多企業管理者的青睞，但是，在績效管理的實際執行過程中，大多企業仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現象、員工抱怨不公平等現象頻出，績效管理體系也無法達到應有的效果，而如何建立科學、有效的績效管理體系需要結合企業的具體實際情況進行分析。該案例中，華恒智信顧問專家團隊面對H煙草公司的績效管理問題，進行了深入的訪談、調研、分析之后，對該公司的績效管理體系進行了科學診斷，并提出建立分層分類績效管理體系的解決方案，并創新性地提出了量化職能部門考核指標的思路，有效解決了該公司的績效管理問題，得到了客戶的高度認可。