某出版社績效管理體系搭建項目紀實

客戶行業 出版行業

 

問題類型 績效管理

 

客戶背景

信科（化名）教育出版社成立于1997年，隸屬于中國信科（化名）集團公司，2009年改制為信科出版股份有限公司。在不斷的探索中，公司的業務范圍也不斷擴大，從原來的圖書、期刊、報紙、音像、電子出版物的出版和傳媒領域，拓展到連鎖書店、教育培訓業務等多個領域，已經發展成為綜合性知識服務供應商。

 

隨著市場經濟的不斷發展和競爭的日益激烈，公司領導不斷尋求改革和創新，希望能在激烈的市場競爭中仍保持持續增長，但是，員工的工作表現卻不盡人意，近年來公司業績不但沒有增長，反而有下滑的趨勢。對比同行的其他企業發現，人力資源管理越來越多的受到企業的關注和重視，該出版社領導也對企業內部的人力資源管理提出了更高的要求，但是員工積極性差、執行力度不高等問題嚴重困擾了出版社的管理者。在這樣的背景下，出版社領導提出完善績效管理體系的訴求，希望能通過調整績效管理方法，提升員工的工作積極性，逐步提升企業績效。

 

現狀問題及分析

出版社的部門多為職能部門，而職能部門的工作任務繁雜，大多是事務性工作，沒有明確的業務指標，工作業績難以用數字來衡量，這些特點導致職能部門的考核一直是企業人力資源管理者的難題。此外，由于大部分工作事項缺乏明確的標準要求，在具體執行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴重，也經常會出現推諉扯皮的現象。公司領導層對績效管理體系的搭建非常重視，且為了保障績效考核的公平性，該公司成立了考核小組，考核小組成員主要由各部門員工兼職。該公司現行的績效考核指標體系是由各部門基于自身工作職責進行梳理的，其考核標準不明確，更多的是定性描述，其中，對于下屬十幾個職能部門的績效考核主要以考核人員打分為主。

 

近年來，在領導的大力支持下，公司的績效管理體系有了較大的改進，但是，公司領導發現雖然十幾個部門的工作量、工作質量有明顯差異，但各部門的績效考核得分卻一直以來相差無幾，表面上的公平實際上是一種不公平的體現，平時工作努力、工作業績好的人員得不到應有的獎勵，久而久之，員工都會產生“干多干少一個樣”的看法，自然也不會過多的努力，再加上公司原有的事業單位性質，一些老員工仍然以原有的得過且過的工作態度開展工作，在一定程度上也影響了整體員工的工作積極性。

 

通過對各層級管理者及員工的深入訪談，以及對該公司管理現狀的仔細調研，華恒智信顧問專家團隊發現該出版社的績效考核體系并不完善，其主要問題體現在以下幾個方面：

 

1、績效考核指標的制定不合理，無法有效體現部門核心工作職責

 

該公司現行考核指標是由各部門自行制定，再由考核部門審核確認的�？冃Э己酥笜说闹贫ㄟ^程中，雖然一再強調要根據工作職責和流程制定關鍵指標，但是各部門自行制定的考核指標大部分仍是“不容易被扣分”的指標，嚴重偏離部門職責的重點，其選取的考核指標無法有效體現該部門的核心工作職責，更無法促進工作績效的提升。

 

 

2、考核指標難以量化，考核標準模糊，無法給績效考核提供依據

 

考核指標量化是保證績效考核公平、公正的手段之一，但是由于職能部門的工作大多是事務性工作，工作頻次、工作用時無法明確，考核指標的量化更是無從下手。各部門在制定考核標準時，為了避免被扣分，所指定的考核標準都是“不容易出錯”的標準，且多為定性描述，導致績效考核的執行缺乏有力依據。此外，由于考核小組成員是由各部門員工兼職，經常會出現“外行人考核內行人”的現象，再加上人情因素，考核中推諉扯皮的現象也較為嚴重，績效考核的公平、公正難以得到保障。

 

3、績效考核數據難以記錄和稽查，無法有力支撐績效考核的公平、公正

 

實際考核過程中，考核人員需根據績效數據對各部門進行考核，但是由于職能部門的工作往往未以數據形式進行記錄、確認，導致考核實施過程中缺乏依據，只能依靠各部門自行提供的數據為主，難以避免數據造假、作弊的問題。另一方面，也給績效考核的實施提供了講人情、推諉扯皮的契機。

 

華恒智信解決方案

在深入了解和分析該出版社在績效管理體系現狀的基礎上，針對其績效管理體系所存在的問題，華恒智信顧問專家團隊提出以下解決方案：

 

 

1、從多個維度考慮，設計量化考核指標

 

首先根據實際情況確定各職能部門的核心工作職責，進而基于各部門的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，并對考核指標進行量化。

 

 

（1）工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的，例如撰寫文稿的工作，可用撰寫各類文稿的數量來衡量工作量。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。

 

（2）工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類：一是考慮該項工作質量不合格的話會繼續進行什么工作，例如撰寫文稿，質量不過關就需要修改或者重寫，可以用重復撰寫文稿的次數來衡量工作質量。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的信息準確無誤。

 

（3）工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。

 

 

2、設置明確的考核標準

 

對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標準，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據。例如，對“組織安排培訓”這個指標的考核標準，明確要求相關負責部門每月25號前組織一次安全培訓，而不是以往的“按時組織培訓”。設定可依據的考核標準，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現象。

 

3、建立量化記錄體系

 

真實的績效數據是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日志并實現信息化系統，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。

 

華恒智信思考與總結

績效考核作為企業人力資源開發與管理現代化、合理化的有力手段，不僅對企業各項工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當前工作狀態和挖掘未來工作潛能的作用。通過對各具體工作項的完成質量進行合理評估，并將績效考核結果對接到加薪、升遷、培訓等工作的開展，可有效引導員工工作行為，促使員工發揮主動能動性，積極推進工作，進而不斷提升組織績效。職能部門的考核是人力資源管理的一大難題，在該案例中，華恒智信顧問專家團隊提出“量化考核指標”的解決思路，從工作量、工作質量、工作效率三個維度對考核指標進行量化，并確定明確、可依據、可操作的考核標準，有效化解了職能部門考核的難題。同時，針對職能部門工作繁雜、無序的特點，華恒智信顧問專家團隊提出建立工作量化記錄系統，以有效保證績效考核數據的真實性，確保績效考核公平、公正地落地實施。