一名員工不合格是員工的錯，多名員工不合格是誰的錯？

一個部門一個員工不合格，達不到公司的要求，可能是員工個人的問題（比如員工不善于學習、不善于思考、不善于執行、抵觸公司的制度、抵觸公司的同事、抵觸公司的領導、融入不到公司團隊等等），若一個部門由十個員工不合格，一定是部門領導不合格導致的，好的影響力很難培養，但壞的影響力卻是傳染力極強，猶如瘟疫一般，在部門內部傳染力很強大，這就是老白兔效應。史玉柱曾跟馬云探討過幾次兔子與狼的問題，爭論焦點是：究竟兔子對公司危害大，還是惡劣的壞人對公司危害大？最終，史玉柱被馬云說服了，兔子對公司危害更大。馬云是這樣說服史玉柱的：因為壞人有壞人行為表現，周圍的人能察覺，會警惕、提防他，大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時、短暫、一次性的，危害不持久。但兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績。“如果一個公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了兔子窩文化，就失去戰斗力，失去市場機會。”史玉柱表示。

董明珠曾經說過：如果要開除10個不合格員工，那么一定要先開除他們背后不合格的經理。

兵熊熊一個，將熊 熊一窩，一支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的是足球隊總教練的責任，一家公司業績不好追究的應該是總經理的責任，而一個團隊的績效水平不佳那么首先追究的是部門經理的責任。

 

一個員工被提拔為主管，但是卻發現他沒有領導團隊的能力，甚至過去的光輝也不再看得到，這樣的現象出現在許多成長型公司里。

公司一定要注重基層干部的綜合素質培養，想要管理好一個團隊必須先消滅有負能量的經理。

不主動承擔責任的管理者寧可不重用，因為這樣的管理者管控下的員工不會有高度的責任感。一些成長型公司總是存在部門與部門之間互相推諉責任的現象，在會議上總把問題推到其他部門身上，問題也就難以迅速解決了。

 

很多中層管理者，發現下屬違反公司的規章制度，或發現下屬存在不符合公司規范要求的行為，總認為是偶然一次發生，總不當一回事，所以也就不提出制止，不及時制止就是在縱容下屬，不及時制止就是默認下屬的違規行為是對的，不及時制止就會讓下屬認為錯也是對的，很多公司員工的壞習慣、不良行為就是在這樣的不及時制止情況日積月累形成的，壞習慣、不良行為在公司內部的傳染力超強，今天是一傳染一，明天就可能是一傳染十，等到影響一個面時再想起制止，早已晚了，早已無法補救了，所以很多領導在抱怨團隊執行不力時，卻往往不知道導致“團隊執行不力”的真正原因就是“中層管理的不及時制止錯位”導致的。

 

很多管理者總認為管理就是想方設法控制下屬，就是要求下屬必須是言聽計從，殊不知，這樣培養出的下屬絕對都是綿羊，管理者說煤是白的，下屬絕對是一呼百應“煤確實是白的，如雪一樣白”；為什么會如此呢？因為若不隨聲附和，害怕管理者背后送上高大上的禮物“鞋子”，試想下，這樣的團隊如何會有思想力？這樣的團隊如何會有爆發力？這樣的團隊腦細胞怎么可能會有活力？在市場形勢好的情況下，團隊業績還不怎么受影響，公司老板也會覺得這樣的管理很好，一旦市場出現形勢不好的情況，就必然爆發出團隊的豬性，就必然爆發出團隊的軟肋，此時此刻，老板才開始急火，但也已是無法“妙手回春”了，公司不論如何做（比如團隊大換血），都會承受市場業績下滑、利潤下跌、資金周轉困難、資金鏈有裂口的損失。如何讓團隊永遠保持活力、如何讓團隊永遠保持激情、如何讓團隊永遠保持向上，是任何一個公司管理者必須考慮的頭等大事，唯一的出路就是原則行釋放團隊的腦細胞、激活團隊的腦細胞。

 

很多管理者內心總有一種“個人英雄主義”，總擔心在下屬面前出現自己不懂的情況，因為害怕在下屬中失去自己的權利威信，所以喜歡直接告訴下屬答案“我告訴你，你就這樣做”，而不是采用提問的方式引導和啟發下屬，這樣的管理風格確實有時可以產生效應，但卻給下屬的成長帶來了莫大的傷害，為什么呢？因為下屬的腦細胞永遠處于休眠狀態，完全失去了思考的能力和動力，失去了解決問題的能力，只要在工作中遇到問題，就會感覺“天塌了”，必然會產生“抱怨”、“牢騷”、“憎恨”的情結，這就是很多公司的老員工在公司八年、十年了，但隨著公司的一步一步發展強大，這些老員工的工作技能卻沒有前進，而是依然停留在公司十年前的狀態的真正原因。對這部分人的處理也是很多公司比較棘手的問題，開除吧，畢竟曾經為公司的發展付出過很多，不開除吧，現在已經嚴重成為了公司發展的阻力。

 

李嘉誠：衡量一個管理干部最基本的條件就是他責任擔當。

在他還是學徒時，他不小心把一塊鐘表弄壞了，他馬上向他的師父承認錯誤，而師父在向東家匯報這件事卻沒有說李嘉誠的問題，反而說是他自己的責任。

李嘉誠十分感激師父，師父對他說：“師父和徒弟最大的區別是要負責任”，他深受啟發并以此作為自己的一個理念。

因此在他創造自己的商業帝國后，將責任擔當要求在各級管理干部上，沒有責任心的人是難以被重用的。

企業做大了以后，最重要的問題，一個是制度的延續性，一個是人才的培養。

特別是現在95后、00后將成為社會的主流了，你要對他們負責任，讓他們快速成長起來，要培養一批優秀的、有責任感的年輕人。

 

但是很多管理者不懂得及時激勵員工，不能及時發現員工的價值和不善于贊美員工，但管理的本質就是激發人向善的力量。

美國IBM公司：所有管理干部都必須學習如何贊美別人的課程。

前美國國務卿希拉里小時候在街上看到一個穿著比較邋遢的人便指著說：“這人衣服好臟。”這個時候她的母親對她說：“欣賞別人是一種能力，你看到他的衣服很臟卻沒有看到他臉上的笑容是多么溫暖。”母親的話讓希拉里很受用。

同樣，及時贊美和發現員工的價值在職場上是十分重要的，一些冷漠的領導認為員工工作得好是應該的不需要去贊美他們，但是如果沒有這樣的東西，團隊的績效可能會下降，員工的動力會受到影響。

不職業化的領導者通常是盯著員工的錯誤，進行破壞性的批評，但優秀的領導者卻懂得怎么及時發現員工的價值和貢獻并進行及時的激勵。

 

董明珠：有些人作為管理者在公司花錢毫無節制，他們會認為錢既然不是自己的那么也就不用那么拘謹了。

優秀的管理干部懂得合理使用公司預算甚至為公司節約成本，不該花錢的地方盡量不花。

曾有一位企業家說過：“一家公司興旺與否是和公司管理者是否勤儉有關系。”

勤儉的公司蒸蒸日上，反之，驕奢的會逐漸墮落，所以克服浪費的習慣對一家公司是十分重要的。

腐敗既指一些管理干部利用自身職務的便利收取不正當的利益。同樣也指領導干部在制度上要求員工做事情但自己卻不以身作則，以嚴對人，以寬待己。

雖然領導干部這樣做沒有使得公司利益受損，但卻是一種自我特權的不良現象。

因此，腐敗的人應該及時進行處理，把團隊清理干凈。

而驕傲自滿的人總會認為自己永遠是對的，他們不會聽取別人的意見，通常是故步自封，不與時俱進。

這樣驕傲自滿的領導者都會在自己職業生涯到達一定程度上便會遇上瓶頸，如果不及時改變那么只能到此為止。

 

作為管理者，核心職責就是為自己管轄的部門進行規劃和布局，規劃和布局的首要任務就是規范行為、建章立制，在規范行為、建章立制的過程中和實施過程中，必然會讓原來沒有受過約束的老員工心里不舒服、產生抵觸感，因為不能再想以前可以隨心、隨性、隨意開展工作了，必須要在不違反規章制度下開展工作，必然會引起不舒服、受束縛、動作別扭、行為別扭等情況，這就需要管理者發揮管理藝術引導下屬，約束不良行為，糾正不良行為，規范上道，扶正上路，但很多管理者往往怕得罪人，害怕說下屬，就睜一只眼閉一只眼，員工不執行流程、制度、考核，也不向下屬指出來，一次、兩次、三次，時間長了，張三不執行，李四不執行，王五不執行，本來馬六還能嚴格執行，結果馬六也被張三、李四、王五拉下水，干脆也不執行了，為什么呢？因為不執行沒有受到任何懲罰，自己執行了沒有得到領導的贊賞，反而遭受了同事的數落，自然而然就隨大流了，所以“不合格”員工產生了，所以導致制定的很多流程、制度、考核成為擺設品、柜中珍藏品，但卻始終落不了地，定的流程、制度、考核還有何用？團隊的行為怎么能規范？團隊的思想怎么能成長？行為不規范、思想不成長，怎么能出業績呢？

 

很多管理者都會錯誤的認為“對下屬反應的工作不壓幾天再審批就顯示不出其是管理者”，殊不知，這樣的心理，給公司的發展帶來嚴重的阻擾，第一導致下屬心理不舒服、不爽，必然影響到下屬的工作開展和業績提升，必然產生了“不合格”員工；第二導致下屬怨恨公司；第三導致有能力、有個性的下屬選擇離開公司，導致公司人才流失；第四導致團隊沒有凝聚力、工作沒有激情、工作沒有活力，第五導致團隊工作氣氛死氣沉沉、心情沉悶、心情壓抑；第六最終導致公司整體業績下滑，因為很多工作開展都是鏈條型的，一環扣一環，一個環節掉隊，必然導致后面的環節與前面的環節脫鉤。

 

很多管理者自己部門的工作都管理失控，卻總是喜歡操其他部門的心，動嘴式的越位或錯位影響還不算很大，可有些管理者很喜歡直接插手別的部門工作，比如直接指揮其他部門的員工辦事、直接調用其他部門的員工，而自己的下屬卻無所事事，這樣越位或錯位的管理行為必然給公司的全盤管理帶來很大的負面作用，第一引起部門管理者相互之間的矛盾；第二導致非自己下屬員工飽受很大委屈，有個性有能力的員工只好選擇“惹不起，躲得起”的方式找個理由辭職；第三不但在自己部門產生“不合格”員工，也在別的部門導致“不合格”員工的產生；第四給公司的上層領導開展工作帶來管理障礙；第五導致其他部門的管理者內心不爽，但又不好意思說錯位或越位的管理者，尤其是與老板有某種關系的錯位或越位管理者，最終導致其他部門的管理者選擇“三十六計走為上計”的方法辭職。

 

這幾類人不僅影響管理干部自身成長，而且同時也會影響整個團隊。公司不但要果斷開除不合格員工，同時更要果斷開除不合格的部門經理，否則這樣的經理將會培育出更多不合格的員工。