某合并制冷企業銷售人員整合項目紀實

客戶行業 制冷行業

 

問題類型 銷售人員整合

 

客戶評價

基于前期定崗定編項目中，我公司對貴單位專業水準的肯定，公司于2011年3月繼續委托以趙磊老師為主的研究團隊就銷售人員整合項目中展開合作。在合作過程中，項目組老師深入走訪基層，獲得一手資料，經過多次思路的碰撞與溝通，不斷完善設計方案，最終完成成果報告。通過這個過程我們真正體會到了企業的整合并不容易，這需要團隊的融合和銷售信息的整合。我們同時也感受到了研究團隊的專業水準和職業化水平。

 

另外，合作中研究專家還熱心地提供了額外服務，包括團隊管理、人員分層分類的培訓等，這些培訓極大地豐富了我們的人力資源知識，令我們對企業管理有了更深層次的認識。

 

我們對華恒智信咨詢專家的服務非常滿意，再次對華恒智信諸位專家表示深刻感謝！

 

——某制冷銷售公司董事長

 

客戶背景

某制冷企業是一家著名的制冷空調設備制造企業，改革開放以來，該企業歷經改革、改組、改制，由一個中型企業發展成為具有多元化投資主體的大型企業集團。該企業下屬一個上市企業，十二個內資企業，二十多個合資企業，員工總計近2萬人。目前該企業已經走上了集團化、專業化、效益化、國際化的發展道路，企業商標也已經成為中國馳名的制冷行業商標，成為國家重點支持和發展的出口名牌。

 

隨著國家經濟實力的增強，我國消費者對制冷產品的需求不斷增強，這促使我國制冷行業企業飛速發展，同時外資企業也源源不斷地涌入中國市場，這對我國制冷企業形成了巨大的挑戰。在此背景下，我國多家領頭制冷企業實施了合并政策，將多家制冷企業合并，組成新的集團，從而增強總體實力。目前企業合并先以銷售合并帶頭，之后陸續開展其他模塊的合并。

 

現狀問題

企業合并之后，集團企業發現將各企業銷售人員進行整合是企業面臨的一個主要難題。由于合并前的制冷企業分別負責不同的銷售區域，有不同的企業運營管理模式，銷售不同的產品，同時在銷售人員方面形成了各自的銷售團隊，團隊內部有各自的銷售政策和銷售特點，合并之初，集團企業內部仍然處于分散的狀態，例如東北部的制冷企業仍然負責東北區域，銷售原企業的產品，西南部的制冷企業依然沿用原來的銷售人員管理模式，在銷售團隊、產品、客戶群方面都沒有發生大的變化。整個集團企業處于表面合并，實際分散的狀態，各企業之間的聯系較少，企業的資源沒有得到共享，員工缺乏凝聚力。集團企業認為產生這些問題的主要原因是企業缺乏統一的銷售人員激勵政策，因此企業希望能夠通過華恒智信的專業力量，幫助企業設計完善的銷售人員激勵政策。

 

華恒智信問題分析

經過對該制冷企業各方面管理現狀和方法的詳細了解和深入分析，華恒智信顧問專家團隊指出企業目前面臨的主要問題不在于怎樣制定銷售激勵政策，而是銷售團隊缺乏合力。由于各制冷企業沒有得到實質性的整合，各企業才處于分散經營的狀態。結合集團企業的合并現狀和銷售人員的特點，華恒智信提出目前企業在制定激勵政策之前，需要做好銷售人員的整合、銷售信息的歸類以及人員、任務的評價分級工作，通過這三項工作，實現各企業銷售人員的整合，從而使整個集團企業產生強大的合力。

 

華恒智信解決方案

華恒智信顧問專家指出當前企業需要做好以下三項基礎工作：

 

 

 

第一，整合新型銷售團隊。企業最重要的資源是人才，人才構成團隊，團隊是企業各項活動順利開展的基礎。企業合并之后，原有不同企業的銷售團隊在管理模式和工作方式方面還處于分散的狀態。因此在設計銷售人員激勵政策之前，首先要將原有銷售人員進行整合，形成新型銷售團隊。整合新型銷售團隊過程中，企業需要做好團隊管理、團隊溝通和團隊領導的選擇工作。

 

首先企業需要打破現有的各制冷企業分別管理的銷售團隊模式，成立新型銷售管理辦事處，將所有銷售人員進行合并；其次企業要向銷售人員強調企業合并機會的難得性，并設置項目會議時間、項目規則，建立企業銷售團隊溝通渠道，加強團隊成員溝通；最后選擇銷售團隊共同認可的領導，包括大區經理、大區銷售發展經理、城市負責人，工作小組負責人等。在這幾項工作中選擇團隊領導是一個核心環節。因為團隊領導能夠指明團隊工作的方向，有效激發團隊成員的工作潛能。顧問專家認為，團隊領導應該具備市場策劃能力、市場應變能力、創新能力、溝通能力、組織協調能力、決策制定能力、激勵能力以及強烈的責任心。

 

第二，銷售信息歸類。不同的銷售團隊在工作過程中掌握了不同的客戶信息、產品信息，并且不同團隊有不同的銷售提成方式，將這些信息進行有效的歸類和整理，有利于整合企業的資源，實現資源最優配置，同時也有利于對銷售人員實施統一管理。合并企業需要做好歸類的信息包括：客戶信息，產品信息，銷售提成信息以及市場競爭信息。

 

在客戶信息歸類方面，集團企業需要收集各原企業的客戶喜好，客戶年齡、性別、收入狀況，客戶需求，客戶聯系方式，客戶購買服務或產品的記錄等信息；在產品信息方面，集團企業要了解各原企業的核心產品，熱銷產品，產品數量，產品類別，產品成本，產品價格產品功能，產品原材料，產品產地，產品銷售狀況等信息；銷售提成信息方面，明確各原企業的底薪的數量，提成的方式，提成考核的原則和標準，提成的計算方法和比率，任務標準，提成的程序，最高額度，兌現方式，根據這些信息，制定各企業共同認可的提成方案和激勵政策；市場競爭信息方面，整合市場規模，競爭品牌的種類，各品牌銷售量和銷售額的比較等信息，這些信息有利于集團企業從總體上把握市場情況，從而合理分配資源。

 

第三，合理評價分級。目前合并后的企業還是按照原有企業的經營模式運作，即以區域為基礎開發市場和銷售產品。但是由于不同銷售人員的能力不同，市場開發難度和不同產品銷售的難度也不相同，因此以現在的運作模式經營不能實現企業人力資源的最優配置。顧問專家認為目前企業應該做好人員評價分級和任務評價分級。

 

在人員分級方面，顧問專家指出，激勵政策作用的發揮要以銷售人員具備相應的能力為前提，將銷售人員按照能力大小分為不同等級，授予不同任務。在具體操作方面，根據銷售人員能力、工作經驗、分析能力、市場應變能力的不同，將銷售人員分為高級銷售人員、中級銷售人員以及初級銷售人員。

 

在任務分級方面，顧問專家指出，任務分級包括項目分級和客戶分級。例如項目分級可以根據項目規模、項目難度、項目時間進行分類；客戶分級可以根據規模、開發時間以及服務次數進行分級。項目難度大小不同，客戶類型不同，對銷售人員的要求也不相同。

 

集團企業銷售人員和任務進行評價分級之后，可以實現企業人力資源的流動。例如將高級銷售人員安排到項目難度較大、客戶難度較大的任務中，而對初級銷售人員授予較容易的項目，可以最大程度發揮銷售人員的潛力。

 

華恒智信總結

企業合并是企業發展的重要戰略手段之一。企業合并之后面臨的主要難題之一是如何實現內部資源實質性的整合，以保證增強企業的合力。案例中企業在整合中存在團隊、信息、任務分級方面的問題，因此華恒智信專家提出了以上針對性的解決建議，其他企業在整合中可能會遇到相似的問題，也可能會遇到不同的問題，因此企業在整合中不是簡單地模仿其他企業做的整合措施，而是要學會一種思維方式，通過多種針對性的措施，使不同的企業融合為一個企業，消除部門、文化、溝通等方面的壁壘，形成一個強大的整體。