陳春花：有顧客，營收規模才有意義

導讀：企業追求擴大經營規模，到底是在追求什么？所謂規模，是越大越好嗎？企業最需要獲得哪些維度的規模？

你對規模的理解，可能都是錯的。閱讀本文，看陳春花老師詳解「規模」那些事兒。

 

最近我讀到 Square 產品設計負責人庫爾·拉賈蘭的一篇文章，文中談到的觀點，我非常贊同，很有必要在這個時間節點與大家分享。

 

庫爾·拉賈蘭在文章中說，他有機會與幾位世界級的卓有成效CEO共事——Google 的拉里·佩奇、Facebook 的馬克·扎克伯格以及 Square 的杰克·多西。他經常被別人問到的一個問題是：拉里、馬克和杰克三人有哪些共同點？庫爾·拉賈蘭回答很有意思，也很簡潔：他們從來不用一個詞。

 

「在每次我和他們接觸的過程中，不管是一對一交流、部門討論還是全員會議，我從來沒聽到他們用過這個詞。他們能做到對這個詞避而不談簡直是很神奇，因為他們個個都是上市公司的 CEO，隨著公司不斷發展壯大，管理者通常會更頻繁地提到這個詞，而不是更少。更有意思的是，我在公司里聽到了其他所有人——工程師、產品經理、銷售和部門主管——都在說這個詞，但惟獨這幾位 CEO�！� 庫爾·拉賈蘭說。

 

庫爾·拉賈蘭從沒聽過拉里、馬克和杰克說過的這個神秘詞匯究竟是什么？

 

“營收規模 ！”

 

對，是營收規模！ 這是一個被員工、投資者、媒體、分析師和普羅大眾用來衡量一家公司經營好壞的基礎指標，也是一個反映公司業績和增長的核心指標。但這三位卓有成效的CEO 從創立各自公司的第一天起，其實已經暗自知道一個重要真相：營收規模是一項滯后指標。

 

01 營收規模是一項滯后指標

 

庫爾·拉賈蘭在文中舉三個實例：

 

拉里在 Google 的一次廣告討論會（2006）：「這些廣告太糟糕了，彼此都互不相關，趕緊把它改好」。讓顯示的廣告相關性更高會帶來大量營收規模。

 

馬克在 Facebook 的一次全員會議（2011）：「我們的目標是獲得 10 億月活躍用戶」。圍繞 10 億月活躍用戶打造的服務會帶來大量營收規模。

 

杰克在 Square 的一次異地會議（2013）：「每一位賣家都有兩個基礎需求——資本和用戶。我們如何幫助他們更好地獲得其中一個？」由此，Square 的商業借貸產品最終發布并為商家提供 10 億美金信貸，這么做當然也帶來了大量營收規模。

 

營收規模是公司看得見的支柱，討論營收規模相比于討論那些真正重要的事要容易，但請不要選擇容易而非正確的路。讓那些真正重要的事成為你的目標，它們才是營收規模的先行指標。

 

我非常贊同庫爾·拉賈蘭的總結，也很欣賞這三位卓有成效CEO 回歸企業經營本質的實踐。在《經營的本質》一書中，我用了較大篇幅對「規�！箚栴}作了分析。

 

在通常的意義里，規模是衡量一個企業經營能力的指標，所以大部分情況下企業經營者都會把規模作為最重要的目標來追求。從經營的結果上看，我并不反對這樣的認識，但是從經營的本質上來看，這樣的認識是很有局限性的，規模作為經營基本元素之一，需要我們正確的認識和有效的運用。沒有規模，就沒有企業生存的位置，規模是企業存在的一個基礎，因此我把規模定義為企業經營本質的基本元素之一。經營企業的人必須清醒地知道，規模的本質意義是：帶來成本優勢，帶來市場影響力，規模從本質上講是競爭，而非顧客。

 

所以，需要大家認清這三點：

 

➣ 第一，企業追求規模是為了有效地獲得成本優勢和市場影響力，而不是規模本身。

 

➣ 第二，企業對于規模的認識需要在三個層面上做出努力。

 

其一是生存規模，借助于生存規模，企業可以在市場中具有自己的生存空間；其二是競爭規模，企業借助于競爭規模獲得市場占有率，使得企業能夠在市場中具有相對的競爭優勢；其三是發展規模，企業借助于發展規模獲得行業的領先地位，可以整合產業價值鏈，讓企業融入產業獲得發展的空間，并延伸到自己從未延伸到的領域。生存規模、競爭規模和發展規模是企業需要獲得的規模。

 

➣ 第三，用大量的資源投入獲得的規模不是有效的規模。衡量規模的標準并不是多少或者大小，更不是數量上的概念，衡量規模是否有效的指標是人均投入和產出，是效率概念。

 

所以，規模必須是有效的，而不是最大的。

 

02 規模真的有魅力嗎？

 

人們之所以追求規模，是因為很多人都自然而然地認為「規模」具有下述魅力。

 

➣ 魅力一：規�？梢詭�來領導者地位和市場權力。從理論上將，規模大的企業的確可以確定市場定價，可以影響整個市場，使得小企業必須跟隨。

 

但是現實的市場并不完全如此。價格和市場地位是由市場來決定的，而不是由規模來決定的。沒有一家企業強大到能夠擊退全世界的競爭對手，自封的「市場主導者」不過是自欺欺人罷了。

 

➣ 魅力二：規模自然會帶來更高的回報率。很多人認為隨著市場份額的擴大，利潤也會提高，但是這卻是錯誤的觀點。的確，有一些規模大的公司比其主要的競爭對手賺錢要多，但是多數情況下卻并非如此，高利潤并非大規模的自動結果，甚至在某些行業，規模并不是確定公司贏利能力的合理標準。請記住，溫德米爾調查結果顯示：70% 賺錢的公司并不是那些擁有最大規模的公司。

 

➣ 魅力三：規模經濟起作用。也就是說，產量越大，單位價格就越低。這個觀點看起來也沒有什么不對，只是我們需要更深入的理解，才能夠了解到規模經濟的本質意義是什么，是否有規模，就一定經濟。其實較高的規模不會自動產生規模經濟。多數公司的管理層費盡心思擴大規模，并認為規模經濟會隨之而來。

 

曾經擔任哈佛商學院教授的杰克·海伊說：「他們以為市場份額是獲得規模經濟的手段，其實不是」。因為,一家大公司可能會從供應商那里贏得一些優惠，但是供應商可能會拒絕公司提出的降低成本的要求，因為他們認為一家大公司是不在乎多花些這點小錢的（這要視公司和它的供應商力量強弱而定，如果在一家公司可供選擇的供應商比較多的情況下，那么一定會存在比價上的競爭）。

 

況且，在經濟學家那里我們還知道另外一個概念「規模不經濟」，隨著公司規模的擴大，會增加管理人員，增加其他開支在如提高培訓費用、開辦新的業務等方面。

 

上面這三個就是被稱為規模魅力的觀點，經過分析我們已經知道這些理解都是一種誤解，并不是對于規模的合理的客觀的認識。還有一點需要人們重視的就是：巨大的企業規模對招募優秀經理并不見得有利，大型企業獲得優秀人才的原因，是其建立了充滿活力、開明的企業文化，而不是規模本身的魅力。杰克·韋爾奇就明確地說過：吸引優秀經理人的不是企業的規模，而是積極健康的企業文化。

 

03 一家企業需要對三件事情做出評估衡量

 

回顧企業發展的歷史，需要承認在一個時期里，企業規模越大，批量越大，成本越低，收入越多，就可以有更多的資金投入研發，隨之而來的就是產品品質得到進一步提高，以及制造的進一步改善，數量單位的增加使得單位成本下降，規模似乎牢牢地把顧客給吸引住了，因為大規模營造出了一種長盛不衰的假象，增強了人們對品牌的信任程度。在這個時期，的確規模越大越好，因為規模越大意味著：成本更低，利潤更高，創新更易，品質越好。

 

但是為什么在今天，規模大的企業卻無法獲得這些優勢了呢？因為時代變了。

 

早期規模能夠帶來優勢，是因為市場處在需大于求的階段。這些大企業鮮有競爭對手，它們擁有大量的訂單，在這個時候，首要的任務就是盡可能多地生產產品以滿足市場需求，此時市場是基于需要，而非基于價值。另外，在這個時期，顧客相對于大企業來說力量是非常弱小的，根本沒有任何話語權，只有接受大企業的判斷。但是，隨著技術革命的到來，規模的神話被打破。

 

➣ 第一，競爭環境的改變打破了顧客和企業之間的力量平衡�，F在，市場開始處于供大于求的狀態，顧客服務和提高生產能力的重要性開始有所改變，顧客的權力開始超越生產者的權力，顧客開始具有話語權。

 

➣ 第二，細分市場成為現實。市場進一步細分、細化，不同類型的顧客，不同需求的選擇，使顧客要求得到為自己設計的產品，而不是大規模的「統一的產品」。服務成為關鍵性的競爭優勢，那些曾經單純依靠規模發家的企業也開始改善自己的策略，否則就會失去市場。

 

➣ 第三，技術改變市場結構�？萍嫉倪M步，使得贏利模式開始發生根本性的變化，以往用規模來獲得市場占有率的格局，開始受到技術帶來的沖擊，因為技術，使得規模效益慢慢移向那些小企業了。

 

時代改變要求我們必須調整企業的導向，從規模導向調整到顧客導向上來。和 20 世紀比較，今天全球市場出現的變化更為激烈和復雜，科技和資本投資出現歷史性飛躍，眾多風險投資企業擁有巨大的資本，使市場準入的門檻大大降低，自由貿易和經濟全球化造就了一批新生的競爭力量。

 

而且在大部分行業里，生產能力大于現有的實際需求，所有這些市場要素已經發生了根本變化，所以如果再以規模為導向，就違背了市場的現實。因為規模的本質是競爭，而不是顧客。

 

如果要回到正確的立場上來，杰克·韋爾奇給了我們明確的答案：

 

我們經常衡量各種指標，實際上卻什么也沒弄明白。一家企業需要對三件事情做出評估衡量：客戶滿意度、員工滿意度和現金流。

 

如果你的客戶滿意度提高了，那么你在全球市場的份額肯定會隨之提高。如果你的員工滿意度提高了，就會改進生產效率，改進質量，激發自豪感，刺激創造力。而現金流相當于一個企業的脈搏，是一家企業最最重要的體征。

 

04 有顧客，營收規模才有意義

 

企業的增長并不是一個規模和速度的問題，而是如何與顧客走在一起的問題。從市場、資源以及技術，特別是人的創造能力而言，企業不斷地提升自己，獲得增長是顯而易見的。

 

然而世界最大的 100 家公司，在經歷了不到 100 年的時間里，能夠還具有這樣強勁的競爭位置不到 20 家，而其中大約 40% 的企業甚至已經不復存在。在這些企業還具有相對領先的位置的時候，它們的規模和資源也同樣具有優勢，但是現在為什么不存在了，淘汰它們的一定是顧客，不是其他的原因。

 

相反，我們也必須承認一個事實：沒有哪一家公司規模大到不能夠再有增長，所有的行業都是增長的行業，或者更確切地說，在任何行業都有保持強勁增長的企業。因此，從實踐和理論的意義上說，企業增長是一個根本性的課題，問題的關鍵是：為什么有些企業的增長會停滯？

 

事實上，我不能夠預測企業增長的終結會以什么方式出現，增長的終結也會以很多種方式出現，它可能是一種崩潰的方式發生，也可能以一種漸變的方式出現；也可能因為技術更替，或者市場格局的重新調整；甚至更換領導人，或者戰略調整都會導致增長的終結。但是如果我們需要尋找到最終極的原因，就是顧客選擇了離開這個企業。

 

20 世紀 80 年代，沃爾沃因全球公司（Wolverine Worldwide Company）以其無所不在的產品暇步士（Hush Puppies）實際上壟斷了休閑鞋市場，可是今天，沃爾沃因全球公司在休閑鞋這一市場已經顯得無足輕重了，因為它們再也發現不了更大的增長機會，它們喪失了對于顧客需求的判斷。而當沃爾沃因全球公司不斷萎縮的時候，耐克公司則通過開發特定的運動鞋創造出了新的細分市場來滿足顧客需求，從這個「成熟的市場」獲得了每年超過 19% 的收入增長率。

 

再舉一個例子：如果回顧微軟成長的歷程，會更容易理解這一點。

 

當計算機硬件制造商試圖利用特有的操作系統和設計留住顧客的時候，比爾·蓋茨則通過任何電腦生產商均可便宜地得到授權安裝的、界面友好的操作系統大大拓展了市場，因為這正是顧客所需要的東西。

 

微軟公司并不是全身心地關注產品，而是致力于滿足顧客需求，它不是試圖保護自己已經擁有的產品和市場，而是根據人們的潛在需求不斷地革新自己的產品，其結果是，微軟公司比任何其他公司對計算機行業增長的推動作用都大。

 

然而，在短短的兩年時間里，一個新的市場力量—互聯網沖進競爭的格局，互聯網的爆炸性增長和其難以想象的潛力帶來了一系列全新的顧客需求，比爾·蓋茨卻錯誤地估計了其重要性，結果微軟公司遭遇到了增長的危機。1995 年，比爾·蓋茨在一次演講中承認他沒有理解到在互聯網環境下顧客真正的需求。當他認識到這一點之后，他把互聯網作為自己最優先考慮的公司事務，一年之內，他都會盡其所能追求互聯網市場的新機遇，結果微軟公司重又獲得強勁增長。

 

庫爾·拉賈蘭在和三位卓有成效的 CEO 近距離共事后得出的如下這句話，我真的非常欣喜地分享給大家：

 

“營收規模是當你做對了一切該做對的事之后的自然結果——使命愿景、戰略、用戶、產品和員工。

 

他們也明白一個 CEO 如果只關注營收，而不是基于用戶、產品或使命去定義目標、業績或成功，公司的發展方向一定是有問題的，這樣還會讓周圍的人也不自覺地‘迷戀’營收，而不是專注做應該做的事，恰恰相反，做對這些事才會最終創造營收規模。”

 

有顧客，營收規模才有意義。2018 年，只要大家和顧客在一起，永遠有機會。祝大家有一個美好的2018。