方法丨麥肯錫戰略十測：您最近評估過自己企業的戰略嗎？

導讀

麥肯錫戰略十測是衡量和反思戰略的有效工具，其作用不盡相同。比如，第一項——“您的戰略將會戰勝市場嗎？”是一項綜合測試，而其余九項則是對某一種戰略格局的分解，且并非必須“通過”全部九項測試才能成功。“十測”可能看起來比3C戰略模型或五種戰略力量更復雜，但根據我們的經驗，它們能更精確地找出戰略需要在哪些領域起作用，同時能讓CEO引導團隊開展更深入、更富有成效的戰略對話。

 

當然，戰略并不需要“十項全能”才會成功，幾乎沒有哪個戰略能通過所有測試項。麥肯錫對2,135 名企業高管的調查表明，只有極少數戰略能通過三項以上的測試。但通過數越低，該戰略取勝的可能性就越小。測試沒通過，說明該戰略存在一些漏洞和弱點，讓對手有可乘之機。

 

因此，企業應先保證每項測試的基本要求，再竭盡所能地向全“A”靠近，讓戰略趨于完美。請查看下文十項測試，每一項測試的具體內容需下拉展開。

 

測試一：您的戰略能否

幫助您戰勝市場？

... 或只能讓您隨波逐流？

 

●  每一天，企業都要與客戶、供應商、競爭對手、替代者和潛在入行者斡旋，所以大家都會試圖提升自己的市場地位。這種環境冷酷無情，經濟盈余（企業獲得的回報與其付出的資本成本之間的差額）也不斷趨近于零。

 

如果一家企業能獲取、保持經濟盈余，在市場的狂瀾下站穩腳跟，那市場上必然存在某種缺陷，會讓市場停止或放慢運轉。而該缺陷若被一家企業掌控，那該企業就有了無與倫比的競爭優勢。但這些缺陷在本質上便稀少且短暫，因為市場的力量會推動企業向平均業績回歸。業績最好的企業會被其他佼佼者追趕，而業績最差的企業要么被淘汰出局，要么進行重大改革。激烈競爭中，每家企業都在眼觀六路，不斷提升或改善現狀，導致最佳實踐很快成為明日黃花，遑論戰勝市場。所以良好的戰略必須強調差異，且這種差異要能讓企業在與直接競爭對手、潛在替代者，以及潛在入行者的比拼下脫穎而出。

 

與此同時，市場參與者在一個被隨機性所困擾的舞臺上演出你爭我奪的悲喜劇。市場的演變具有路徑依賴，它當前的狀態在任何時候都是所有過往事件（包括許多隨機事件）積累的產物，可以說今天的贏家往往只是歷史的造化。美國輪胎行業的發展就是很好的例子。上世紀20 年代中期，美國輪胎業處于發展高峰期，大量企業瘋狂涌入，一時間出現了近300 家競爭對手。然而，到上世紀40 年代，四家生產商控制了超過70％的輪胎市場�，F在回頭看，這四家企業之所以取勝，是因為它們碰巧在工廠選址和采用技術上做了幸運的選擇，但在當時，人們很難判別哪些企業能真正適應不斷變化的環境。許多其他行業——從航空航天到信息技術——的歷史也顯示出非常相似的發展模式。

 

因此，在面對來勢洶洶的市場沖擊時，企業需要反應靈敏，持久保持優勢。根據我們的經驗，很少有企業會問自己“是否會戰勝市場”，因為“焦慮等待”的壓力已足夠大。但是，等待可能會感覺比實際上更安全。在戰爭中，弱者有悖常理的戰略往往能出奇制勝，在商界亦如此。

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測試二：是否發揮公司

真正的競爭優勢？

...或只是建立在對公司獲利來源的錯誤認知上？

 

●  回答什么是自己的競爭優勢，就相當于回答為什么自己能賺錢（反之亦然）。競爭優勢來自兩種稀缺資源：位置優勢和特殊能力。

 

位置優勢植根于有結構優勢的市場。市場巨頭往往能充分利用該優勢，因為它們在市場上建筑了“高墻”，將其他企業擋在墻外。例如，在澳大利亞，兩家啤酒生產商控制了95％的市場份額，其利潤是美國啤酒生產商的三倍，這種狀況持續了20 年。但從20 世紀80 年代開始，澳大利亞的啤酒行業經歷了并購整合。當時，價格上升幅度開始超過總體通貨膨脹率，導致行業經營行為發生變化，而較高的盈利能力又導致了行業績效的變化，這兩種變化與最終行業的結構變化息息相關。所以，了解結構、行為與績效之間的關系是探索位置優勢的重要組成部分。

 

特殊能力是稀缺的資源，有了這些資源，企業就有了獨一無二的優勢。特殊能力大致有兩類：

 

“特許的、可交易的資產”，如藥品專利權或礦藏開采權等顯而易見的資源，可購買和出售；

 “獨具的能力”，如創新或管理利益相關方等突出能力。這些能力可為企業創造極大優勢，但無法方便交易。

 

很多時候，企業往往會草率地認為自己有某種特殊能力。事實上，這種資源必須是“我有人無”，在內豐富，在外稀缺，且對企業的盈利至關重要。

 

而特殊能力的本質便決定了這種資源性質特別、數量稀少。企業經常錯誤地將某種資源當作規模優勢，或確實有某種特殊能力，卻高估了自己跨市場利用它的能力。它們會看業績來推斷自己具有特殊能力，卻忽略了其他可能性（如運氣或位置優勢）。所以與其“自以為然”，企業不如主動進行測試。

 

當各種企業活動能共同創造優勢，而企業將這些活動“捆綁”在一起時，競爭對手就很難復制這種優勢。以折扣雜貨零售商阿爾迪（Aldi）公司為例，它為了提出價格低廉的價值主張，重新設計了一家超市的典型業務系統。該超市只有大約1,500 種產品，而不是30,000 種產品，只賣一種自有品牌或私家品牌的長襪，而不是數百種品牌的長襪，貨盤和手推車上的補貨品種也非常少，避免了成本不菲的手工貨架整理工作。其他超市要復制該系統，需要做系統性的變革，所以阿爾迪模式難以模仿。

 

最后，企業不要忘記動態地看問題，多思考什么因素可能會削弱位置優勢，哪些特殊能力又正變得不堪一擊，因為一旦競爭對手發現薄弱點，它們會猛烈進攻。在優勝劣汰的市場，要想留在原地，必須不斷向前奔跑。

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測試三：是否精細劃分

并明確指出競爭領域？

...或只是根據傳統定義界定市場，導致資源分配過于被動消極？

 

●  要戰勝市場，企業先要找到市場。研究表明，用于確定戰略的分析單位（從根本上說，就是將一個市場細分到何種程度）會極大地影響資源分配，從而影響成功的可能性，而用不同的方式劃分同樣的業務，會導致截然不同的資本分配方式。

 

最恰當的精細化應考慮30 ～ 50 個細分市場，而非更常見的大約五個。很多時候，根據組織結構圖來界定業務單元，會從一開始就縮小了戰略思考的邊界，限制自身的可能性。

 

為了切實改進戰略，企業需要正確定義和了解這些細分市場。某大型銀行的管理層一度認為自己的快速增長和市場份額增加，是因為非常出色的客戶體驗和滿意度。但通過更精細地市場考察，其優異表現90％都是因為其業務聚焦在一個快速增長的城市，以及一個快速增長的產品細分領域。該洞見讓其避免了將戰略建立在錯誤假設上，弄清了到底是什么對整體運營起作用，什么不起作用。

 

事實上，收入增長差異的80％都取決于在哪里，只有大約20％取決于如何競爭。遺憾的是，在一個典型的戰略制定流程中，企業的時間精力分配恰好與此相反。企業應將自己的大部分注意力轉向“在哪里”，當機會在各細分市場之中和之間轉移時，企業應定期重新分配資源，與競爭對手進行錯位競爭。

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測試四：是否預見了

未來的趨勢和變化？

...或假設現狀將持續下去，等到不得不采取行動方知為時已晚？

 

●  新趨勢的不斷涌現是一種常態。然而，許多戰略都在延續現狀，因為它們的根據是過去3～5年的情況。這一時間框架太短，難以捕捉到真正強大的市場力量。

 

重大創新或監管、需求、技術上的外部沖擊都可能會快速推動行業的全面轉型。但大多數趨勢的出現相當緩慢，以至于在其影響盈利之前，企業一般都沒有回應。等沖擊來臨，再采取應對措施為時已晚，遑論順勢打造自身優勢。受到沉沒成本、傳統業務、以往成功模式等因素的制約，管理者通常會推遲采取行動。這種延誤代價不菲，一些主要的連鎖旅行社就因為輕視線上中介的力量而陷入困境。而對那些走在趨勢前面的企業而言，重大的市場轉型則是機遇，使它們重新思考自己的技術、分銷等各個領域，并調整自己的戰略，以適應新環境。

 

戰略專家必須認真分析趨勢，始終關注前沿動態，時常問以下問題：引領風潮的早期用戶和核心消費者有何動作？新入行的小型創新型企業正在做什么？哪些正在開發的技術可能會改變游戲規則？

 

趨勢是否重要，要看其對企業財務狀況有何潛在影響。如果評估后發現有影響，就要以不同方式做出決策，并進行明確闡述。例如，不要僅停留在將人口老齡化作為一種趨勢，還要努力從中得出結論——哪些消費行為會發生變化？哪些特定的產品線會受到影響？對企業的損益表有什么確切的影響？這種格局與企業當前的投資重點是否協調一致？

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測試五：是否借鑒了

獨到的洞見？

...或只是用普通的方式分析數據，得出結論？

 

●  現如今，人們可以廉價且便利地購買各種數據資料，再將其組合成詳盡的分析報告。手握這些報告，企業高管們可能會愜意地覺得自己情報靈通、信息全面，但其實這些數據資料大都是毫無意義的“噪聲”，且大部分人人都能獲得。此外，這種對現成資料例行公事式的分析會轉移企業的注意力，使其忽視隱藏在噪聲中的微弱信號，而這些信號往往就是有價值的洞見。

 

在20 世紀90 年代，CD 光盤出現，沒有人知道數字化將會如何發展，也沒人知道未來會出現MP3 音頻壓縮格式、端對端的文件共享，以及互聯網流媒體。但當時一家擁有著名錄音產品品牌的公司迅速意識到，音頻資料的復制會削弱版權保護的優勢。由于先人一步認識到這點，該公司的CEO 在其他競爭對手還以為太平無事時，高價出售了其錄音業務。

 

提出慧眼獨具的洞見絕非易事。這是優秀戰略的基本要素，而大多數企業未能做到這一點。企業可首先列出一個簡短的問題清單，如“如果印度的發展遇到暫時困難或陷于停滯，我們是否會后悔做了什么事？怎樣才不會后悔？”這些問題的答案將對戰略產生重大影響，且在問自己時，還要仔細考察支持既有業務模式的各種顯隱性假設是否適合當前環境。

 

此外，企業需要通過實地調查或研究收集新的數據，而不是炒“行業報告”的冷飯。同樣，創造性的數據分析方式可以帶來極具說服力的新洞見。例如，某家喻戶曉的連鎖超市最近利用一種新的分組算法得到了出人意料的結果，令其重新反思了其商店網絡戰略。

 

最后，許多戰略性的突破通常是以一種新的方式為客戶解決老問題。根據我們的經驗，那些盡力以客戶的眼光看世界的企業，通常都能制定出更好的戰略。

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測試六：是否明確定義

并考慮不確定因素？

...或不確定因素完全被忽略？

 

● 我們制定的戰略常常要運用在無法完全了解或控制的未來環境中。所以，企業在制定戰略時要納入不確定性，而其中的關鍵一步就是準確描述不確定性的所屬類型。但出人意料的是，許多企業沒有做這一步。在多年的工作中，我們一直強調不確定性有四種不同的級別：

 

第一級：對未來前景有清晰的看法，并嚴密給出足以支持明確決策的一系列結果；

 

第二級：有許多可確認的結果，企業應當對這些結果未雨綢繆；

 

第三級：出現的結果并非用一組時間點來表示，而是用概率分布的范圍來表示；

 

第四級：總體上模糊不清，結果的分布也未知。

 

根據我們的經驗，企業在評估不確定性的級別時總是左右搖擺，要么簡單地假設自己在第一級運營，并大膽預測未必正確的時間點，要么被不必要的悲觀情緒所控制，認為自己處于無能為力的第四級。其實只要企業仔細分析形勢，通常都能將不確定性重新劃分到處于中間地帶的第二級和第三級。

 

為了準確了解不確定性，企業首先要列出影響戰略決策的變量清單，并根據其影響力排出優先次序。在早期分析時，企業要盡可能消除不確定性，可以排除不可能的結果，并利用有效基本經濟學原理，找出相互加強或在市場中會彼此抵消的結果。然后，企業可應用各種工具（如情境分析）分析余下無法消除的不確定性，將它們放在戰略核心位置。

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測試七：重大承諾和

靈活決策的組合是否平衡？

...或只是著重戰略細節的規劃，未能聚焦于真正重要的選擇？

 

●  承諾與靈活性總是呈反比存在。承諾越大，靈活性就越小，這也是戰略的核心挑戰之一。事實上，隨著時間的推移，戰略完全可實現承諾與靈活性的平衡。

 

為了有效地進行這種權衡，企業必須了解哪些決策會涉及到承諾。在所有大型企業，每年都會有數百人做出數千項決策。其中只有少數屬于戰略決策，這些決策是承諾，需要企業對長期持有的特有資產進行難以逆轉的投資來實現，而承諾是獲得可持續競爭優勢的唯一途徑。

 

在一個不確定的世界中，戰略不只是競爭的地點和方式，還有時間。太早參與競爭可能是冒險，太晚也很危險，因為機會可能稍縱即逝，競爭對手也可能搶奪先機，剩下自己一個局外人。所以靈活性是必不可少的戰略要素，它使企業能在風險/ 回報權衡最有利時做出承諾。

 

現在能戰勝市場的戰略會集中精力做少數幾項關鍵高承諾的抉擇，并保留做其他抉擇的靈活性，隨著時間的推移再逐步完成決策。這種做法讓戰略成為由三部分構成的組合決策：第一部分 “大賭注”，旨在獲得重大競爭優勢；第二部分 “無悔舉措”，無論在何種情況下都能獲得回報；第三部分 “真實選項”，現在涉及的成本較低，但隨著環境的不斷變化，可能會提升到更高水平。

 

企業可以通過不同的方式將低價選項納入制定的戰略之中，如將主要的資本項目模塊化，或保持可在不同投入之間轉換的靈活性。

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測試八：是否摒棄偏見

和錯誤推論，

對替代方案進行評估？

...或是受到偏見和未經證實的推論所影響？

 

● 企業有時會堅信自己有戰勝市場的戰略，但實際卻非如此。有時是因為不可抗力發生了變化，有時是因為企業沒有意識到自身的思維偏差。

 

行為經濟學家確認了人類大腦的多種特點，這些特點在廣泛、私人的環境中往往是我們的朋友，但在商業決策領域卻可能是我們的敵人。這些敵人包括：

盲目樂觀：希望獲得最好的結果，過分相信自己的預測和能力；

錨定效應：對某種事物的評價限定在一個主觀臆斷的參考點；

損失規避：過分避免負面影響，卻回避了值得一冒的風險；

確認偏見：過于看重能證實我們主張的信息；

羊群效應：在從眾時才感到安心；

優勝者偏見：基于對提出創意的人的好感，給予該創意好評。

 

制定戰略特別容易犯邏輯錯誤，因為它靠的是通過現在觀察到的一系列復雜因素，去贏得未來的勝利。這特別容易滋生兩大推論問題：

 

歸因錯誤：被“光環效應”所支配，將成功錯誤地歸因于一些可見的因素；它在戰略上表現為“事后諸葛亮”，以及假定復制另一家企業的行動將會導致類似的結果。

 

生存者偏差則：引用幸存群體的案例，而沒有分析失敗者未能存活的原因。這種做法會歪曲企業對成功要素的看法，且沒有得出失敗要素的洞見。

 

現實中存在太多未發現的因素，幸存者可能不僅是運氣更好，“事后諸葛亮”也并非80/20 預測法則。

 

要想“消去偏見”，戰略制定者可提出多種假設和可能的解決方案供決策者選擇。很多時候，人們會先提出可能被采納的假設，再不遺余力地構建一個事實基礎來驗證它。因此，企業要在決策時引入新的觀點，并營造和保持勇于質疑的企業文化，鼓勵大家履行提出異議的義務。

 

此外，企業可用其他方法消去偏見，比如預先規定客觀的決策標準，檢查出錯的可能性，或采用類似“事前驗尸”的技術——想象你自己身處未來，而你的決策已被證實是錯的，查明該決策為何會出錯。

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測試九：是否有堅決

行動的信念？

...或是新戰略背后仍然是原封不動的舊有信念？

 

●  嚴格來說，測試九和測試十與戰略本身無關，而是關于實施戰略時進行的投資，但根據我們的經驗，戰略本身與戰略實施會不可避免地相互交織。許多很好的戰略在執行時功虧一簣，就是因為組織（尤其是最高領導團隊）缺乏足夠的自信。往往只要有一兩個高管持懷疑態度，戰略變革就可能被扼殺在搖籃里。

 

對需要改變戰略的企業而言，外部環境的變化會使支撐以前戰略的假設變得陳舊過時。為了推進新戰略的實施，企業需要一種流程，讓管理人員能公開質疑陳舊的假設，并允許他們提出適應當前新形勢的新理念，而冗長的報告不太可能實現該目標。這種開放的流程也讓大家不必在正式會議上完全接受各種新理念，比如團隊構成、建立共識、公開和彌合分歧、調整和承擔責任。

 

聽了管理層的精彩陳述，CEO 和董事會需要冷靜分析，確保整個團隊接受這些新理念。這些新的戰略要求意味著決策者需要走上“發現之旅”，發現過往的成功行為與新要求之間可能存在的錯位。例如，決策者可訪問工廠和客戶，或到目標市場國家出差，親自會見關鍵利益相關方，與此同時，實物模型、視頻剪輯和虛擬體驗也可促進“發現”。

 

企業應讓具有影響力的人物支持這些發現，若他們與新戰略密切相關，甚至可能大力宣揚該戰略。戰略往往源于高層領導，CEO 們也習慣作為關注的焦點，因此這種常識性的舉措往往被忽視，從而損害新的戰略。

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測試十：是否能轉換成

清晰的行動計劃

和資源分配調整方案？

...或只是空洞的意向陳述，無法促進資源的重新分配？

 

●  在實施新戰略時，企業需要弄清自身業務模式、組織結構和各種能力的現狀與目標，再針對推進戰略所需的各項變革措施，擬定一份詳細的意見，確保有高管專門負責流程，以實現這些變革。簡言之，這是一項行動計劃，每個人都必須清楚該怎么樣做，每項“從……到……的變革” 都應匹配推動其實現的能力。此外，由于這些變革往往都是重大的組織轉型，高管團隊必須充分利用各類研究成果和經驗，以支持變革管理。

 

最后，企業需要確保目前的資源分配流程與戰略保持一致。資源分配的實際情況可以從最優秀的人才和最大預算的流向看出，企業需要做好準備，在需要時徹底變革這些流程。讓預算與戰略保持一致需要付出努力，而這些努力將帶來成倍的回報。

 

我們與全球各大企業的數百位高管討論了“十測”，并深信這些主題經常出現在組織的戰略對話中。但與此同時，正如一位在日本的高管所言，對這些主題的討論往往是“隨意、同步和極其混亂的”。事實將會證明這些測試的簡單和有效性，它們能快速識別高管的戰略思維存在哪些差距，并給予他們啟發，讓他們創新地利用戰略創造價值，同時提高戰略制定流程的質量。