任正非：打造主官+主管的精兵作戰系統

任正非強調主官+主管搭配，形成精兵作戰系統。主官負責打仗，要具有戰略洞察能力，盯著戰略目標的不確定性，關注勝利；主管是高級職員，專業精通，管好確定性的具體事務。

“主官+主管”的精兵作戰系統

 

大家可能都看過美軍第二十四師師長的故事。第二十四機步師是攻擊巴格達正面戰場的主力部隊，在開戰前一天，師長臨時提出還需要增加兩個基數的彈藥。戰區司令官清楚這根本不可能實現，就先拒絕了。為什么呢？兩個基數實在是太大、太復雜了。這些種類要從哪些倉庫調出，裝在哪里，投放在哪里，如何配套，多復雜�。蝗缓蟀堰@些東西分類清楚，并運到指定地點，就是更難的一件事情。但當時會上有裝備少將、后勤少將表態說“沒問題，你把路途的集結點告訴我們。然后，排山倒海地用直升機群運過去。”在前進的行軍路線上，按照多遠距離需要補油、多少距離需要補彈藥的需求，把集結點物資堆積得像山一樣。美軍果然一天就做到了！

 

今天我不是講這個師長的問題，而是想從美軍的后勤保障談談確定性工作的快捷運作，并如何建設職員體系，用這個例子來反觀我們公司目前在確定性工程上是怎么做的。

 

第一，將來“主官+職員”就是精兵作戰系統。職員族是比主官在專業上更精通，是主擔處理確定性事務的主管，實行的是首長負責制。

 

我們公司確定性的事情為什么還要不斷拿上會議來討論，不斷地開會呢？這是管理幼稚的表現。現在開會常把確定性的事情和不確定性的事情攪在一起，會又長，又議而不決。開會呢，一大堆跟這個事情不相關的人也來參加，聽了半天覺得無聊，反而耽誤了他產糧食。如果某權威發了兩句言呢，本來確定的事情就又變得不確定性了，運作更慢。高鐵從北京到廣州，至少有幾千個管理點，每個管理點它本身就是確定性的事情，火車來了按幾個指令核對，把道閘給它開了，讓它走……，如果過某個點，我們也要拿來研究研究，高鐵就變成牛車了。華為現在的運行模型就像牛車一樣，確定性的事情也要上會研究一下。為啥呢？職員體系對自己的業務不精通，不精通擔不了責就拿來開會。對于確定性的事情，美國整個軍隊油料供應就是五角大樓一個士官管理，不是什么將軍。分油這個事情是一個確定的事情，所以他是一個士官在負責，但是士官也有職級高的。日本規定33年軍齡的士官經濟待遇上等同于少將。習主席這次對26個士官長授銜時說，找個將軍容易，找個士官長難。將軍干啥？是對不確定性的戰爭負責，不是對確定性的業務負責任。

 

在具體的工作中你很精通，就是主管職員負責制，不是事事都必需開會。首先，我們要減少會議，我們全球每年召開20萬場會議，這還不包括5、6個人在咖啡廳開的會議。第二，我們開會來一大堆人，無關的人也要陪會，這樣我們的糧食就產少了，所以貢獻就小了。為什么要說這個故事，就是看看我們確定性工作怎么做。每一個做具體確定性業務的職員，如果業務不精通，反復來回折騰，這就是效率低的很大表現。美軍體系很偉大，我不是看這個師長，而是看到它的職員系統——非作戰系統的世界第一。我以前就說美軍是世界上最偉大的公司，只是它不講成本。如果它講成本，就真是世界最偉大的公司。我們還要成本呀！我們應推動減少10%的會議，減少10%的開會人員。

 

第二，我們要進一步改革。比如，我們首先批準了IFS關閉變革；批準了三項費用在代表處審結；就是把許多工作變成確定性，簡化了整個公司對這個體系的投入。把不確定性變為確定性�，F在LTC變革好像也要開始逐步關閉了。都是為了用確定性管理，來提高效率。

 

生活中，我們常常一個新官上來，充滿熱情，毫無根據就推翻前任的貢獻，“你這個程序只產生80%的效率，太低了。我要一改能到90%。”結果，流程是改一點、動全身的，匆忙的改革，不一定效率高。流程效率反倒回到60%-70%了，讓編制增加了10%。每一個流程相關性非常大，要謀定而后動。每個新官上任不去繼承人家優良的東西，而是想變。變呢，也不是往多產糧的方向變，不是向著有利于作戰變，而是事務性的變。

 

今天我們講怎樣去學習美軍的士官制度，也包括我們國家士官制度的改革、文職人員的改革，就是主官做戰略洞察，業務人員在自己的專業范圍內要比主官精通支持決策，才能打勝仗。林彪很簡單，林彪不可能去管做面條和里面的肉臊子怎么做，不然他怎么打勝仗呢？主官管打勝仗，做面條的人可以面條做得比林彪好，這樣搭配起來就是一個勝利。所以要改革，從發達國家小代表處開始改革去做，建立起各種責任制，甚至你們可以建立一些考試制度。你能不能達到這個標準，就去考，以考促訓。

 

確定性的流程也可以優化，用平衡記分卡模式，每兩、三年輪著優化一次。在使用中發現的問題，他輸出記錄，累積到一定程度，改一次。

 

主官和主管的區別

 

主官負責的是戰役方向，一心一意盯著戰略目標的不確定性，精力集中在勝利上，把確定性事務授權；主管就是高級職員，主擔處理確定性事務，可能比主官在專業上更精通，在確定性的工作中，我們實行首長負責制。主官和主管就是這樣一個區別，以后我們的一把手要更多能充當主官。

 

軍隊戰將都不會去管具體細節，而是管戰役方向。比如，林彪和粟裕是典型的主官，只會趴在地圖上尋找勝利。

 

主官一定要有戰略的洞察能力、決斷能力

 

主官一定要有戰略的洞察能力、決斷能力，一定要有堅強的意志和自我犧牲精神。為什么要強調這一點呢？過去我們是中央集權的組織，選拔干部的標準很強調執行力、客戶溝通能力等�，F在我們要把合同在代表處審結，基層主官缺少對客戶真正有價值需求的洞察能力，不深入地熟悉合同場景，對解決方案的理解又不透徹，又缺少決斷能力，對內部組織人員的使用又不盡合理，這才是我們這一系列錯誤的原因。

 

我與徐直軍在溝通“滿廣志、向坤山是我們時代英雄”的按語時，我們共同認為提升洞察力、決斷力是我們干部當前重要問題。各三級以上團隊，要多組織幾次認真地討論。這個時候合同洞察能力就非常重要了，當然包括如何提升土地肥力的洞察力。

 

主官+職員構成精兵作戰模式，主官+職員+專家構成特戰模式。最優秀的主官是誰？你們看電影，一個是林彪，一個是粟裕。林彪、粟裕一心一意鋪在戰場上，完全不關心多余的事。對戰局了如指掌，胸中有全局，所以跟著林總一定打勝仗。主官就是要一心一意打仗。鋤頭掃把都管，叫做主管。主官就是一直盯著勝利。我們要加強干部的戰略洞察能力、決斷能力、自我犧牲精神的培養。過去三十年，我們積累了一大批優秀的、執行力很強、客戶溝通和親和能力很強的干部，一定要在戰略洞察上加強成長。為什么？我們要變成一百多個小華為了，你要學會當家。當我們把權力給你們的時候，你們的擔責就大了。

 

任何一個合同，任何一個交付，一定要復盤。復盤才知道我們這件事哪些做錯了，哪些做對了。我們所有的高級干部要增加一些閱讀量，公司的文件一定要讀，不讀公司文件的主官容易逐步被淘汰。公司文件都是千錘百煉的，要讀懂公司文件背后到底想講什么，讀懂了，不就有一點戰略洞察了嘛。