從電池小作坊到千億級跨國巨頭，聯合創始人低調親述：那些年，那

導讀：他是比亞迪聯合創始人，伴隨這家在1995年起步時還只是家生產電池的小作坊，一路成長為今天千億規模的跨國巨擘；他和創始人王傳福是大學同學，很可能也是最了解這位昔日首富的人；五年前，他選擇離開，放下一切職務，只保留股東身份，創立了惠友資本，跨界做起了投資，也成了領教工坊的一名領教……

 

他是楊龍忠，幾乎不接受媒體采訪，也很少做任何公開分享，自己的投資公司連個網站也沒有，但卻一直忙得不亦樂乎。低調的作風或許和長期的身份有關——“老二就應該站后臺”。

 

前不久，《中歐商業評論》和這位位列比亞迪管理層第二大股東、身家億萬的“老二”聊了聊，話匣子從一段段塵封已久的往事打開。

 

 

楊龍忠跟王傳福是中南大學的同班同學，關系特別好的那種，畢業論文和實習都一起做。1987年，楊龍忠大學畢業后分配到老家江西的一處大型銅礦，雖然端的是“鐵飯碗”，但在吃了海南同學帶來的五塊錢一罐八寶粥之后，青年楊龍忠再也坐不住了，硬是停薪留職選擇“下海”，先跑到了海南，接著又輾轉到廣東。

 

王傳福畢業后考上了有色研究總院，上北京讀了研究生，研究方向是鎳氫電池和儲氫材料，26歲那年已經是總院301室的副主任——副處級干部，是當年那里最年輕的副處長。

 

1993年，包頭鋼鐵在深圳的一家公司準備上鎳氫電池，王傳福作為這個領域的專家，南下對接了這個項目，經先來深圳的女同學介紹，王傳福與同在廣東的楊龍忠聯系上了。老同學一召喚，楊龍忠沒多想就投奔深圳。

 

項目很快落地，注冊名是深圳市比格鎳氫電池有限公司，算是比亞迪的前身，比格的諧音是BIG，可以看出王傳福的鴻鵠之志。雖然剛創業，但王傳福心里卻很有譜，楊龍忠沒想得太遠，就是跟著干，拿著800塊錢工資，從零開始。

 

01 從比格到比亞迪

 

那時的深圳，人人都充滿激情，是激情也是沖動，懵懵懂懂的，都是干了再說。比格初期，管理層一共五人，王傳福是總經理，包頭派了一個副總經理，楊龍忠是市場部經理。

 

所謂市場部經理，不過是安了個名頭，那時遍地都是經理，楊龍忠負責銷售和采購這些跑腿活兒。團隊也沒有專門的辦公室，僅有的一個實驗室被用來共同辦公，也沒什么資源和關系，任何事都得親力親為。反倒是這段艱苦的草創經歷讓楊龍忠印象深刻，時隔多年，個中場景依舊歷歷在目。

 

有一次楊龍忠去上海浦東拉比格的第一批設備，就帶了一個司機和一輛人貨車，來回跑了18天。那個時候到處修路，車開得很慢，而且經常堵車，一堵就是兩三個小時。因為修路，路上灰塵很大，早上出發滿頭黑發，晚上入住滿頭灰發。趕到上海已是深夜11點，招待所全滿了，楊龍忠和司機只能在車里過夜，關上車窗沒多久就熱得透不過氣，車窗一開又全是蚊蟲，開開關關，折騰了一整晚。

 

第二天好不容易找到那家設備廠，裝上貨立馬返程�；貋硪院�，王傳福很開心，叫上其他幾個經理一起卸貨。那時候所有的干活兒都是自己干，沒有什么上下班時間。結果一開后廂門，王傳福愣住了，楊龍忠心想不會是被偷了吧，趕緊跑過去，原來設備全散架了，然后王傳福帶著大家一起焊，叮叮當當又給重新裝了起來。

 

當年各地跑的楊龍忠沒少遇上事。一次去江門采購電池材料，就在大巴上打個瞌睡的功夫，胸口的西裝口袋就被小偷劃了一道長長的口子，楊龍忠自然沒敢吭聲，因為當時的治安特別亂。

 

第二年楊龍忠的父母來深圳過年，看著兒子跟其他幾個小年輕在一個完全看不到前景的電池小作坊忙活，很擔心兒子就此把“鐵飯碗”給丟了。王傳福卻很淡定，握著楊龍忠母親的手說：“阿姨放心吧，我有飯吃龍忠就有飯吃。”

 

比格不到兩年的經歷，是楊龍忠創業感最強的時候，他相信對王傳福也是一樣。幾個不到30歲的小伙子，在遙遠的南國異鄉胼手胝足，迅速成長。1994年底，在王傳福表哥的幫助下，比亞迪開始籌建，雖然外界都以為比亞迪是在1995年成立的——實際工商注冊時間，公司內部的廠慶日卻是1994年的11月18日。自此，比格歲月退出歷史舞臺，比亞迪走到臺前，被今天的眾人熟知。

 

楊龍忠在回憶比亞迪這20多年的高速發展時思路非常清晰，不只是因為他全程參與，而是電池起家的比亞迪竟然每一次在主營業務快碰到天花板時都能及時找到新的增長點，一次又一次地開疆辟土，其中有偶然因素更有必然因素，像極了一個教科書式的商業案例。

 

比亞迪的第一個訂單是通過香港貿易商獲得的5萬支AA型號鎳鎘電池。訂單一到，所有人都加班加點，以至于為了趕貨把一部分電池的正負極都包反了，就是靠著這股略顯莽撞的韌勁，比亞迪艱難地活了下來。

 

為了拿到更多訂單，王傳福和楊龍忠帶著一塊小廣告牌和幾只電池樣品第一次參加了在深圳西麗舉辦的通訊展，結果發現無繩電話這個巨大市場，用了不到四年的功夫超過日本成為全球第一；無繩電話做得如火如荼之時，比亞迪現身更多的展會和廣告，切入了看似冷門實則空間更大的電動工具市場，也是差不多四年時間成為全球第一；隨后又在遙控玩具和緊急照明市場三分天下有其一。

 

今天比亞迪以中國鋰電池第一廠商成名，其實最開始切入這個市場頗有戲劇性。

 

1998年前后，正值政府嚴打走私，國內鋰電池嚴重短缺，王傳福果斷地將還在實驗室的鋰電池上馬投產，卻意外地體驗到了作為賣方市場的強勢——心急如焚的客戶必須先交百萬押金再現款現貨。盡管比亞迪當時在中國鋰電池領域第一個“吃螃蟹”，但為了滿足交貨不得不開足馬力，以至于頭三個月發貨的產品因為漏液幾乎全部退回，但也因此在鋰電池技術上突飛猛進。2000年，比亞迪先后進入摩托羅拉、TCL、諾基亞，成為全球領先的手機電池供應商。

 

憑借鋰電一役的大獲全勝，在百富勤蔡洪平的說服下，比亞迪于2002年在香港上市，募資18億港幣，向內依托鋰電池客戶平臺進軍手機零部件及模組制造、手機組裝市場；向外收購秦川汽車，跨界進軍汽車產業。

 

2008年，比亞迪率先布局新能源產業，電動車、儲能、太陽能成為比亞迪的三大綠色夢想，也正是這一年，巴菲特入股比亞迪，這筆投資讓“股神”賺得盆滿缽滿；去年，比亞迪賣了超過10萬輛新能源車，銷量全球第一；新能源車治污，為了治堵，比亞迪同年又推出“云軌”，目前已在海內外拿下多個訂單，計劃未來幾年再造一個比亞迪……

 

從鎳電池到鋰電池，從手機零部件到汽車，從電動汽車到“云軌”，一連串的轉型跨界，楊龍忠自己回頭看都覺得有些不可思議。一個非常有意思的問題是，為什么比亞迪每一次都能踩準時點？楊龍忠和他的朋友們多次討論過這個問題，答案似乎都得歸結為創始人王傳福的戰略天賦。

 

02 同學王傳福

 

▲王傳福與巴菲特

 

戰略制定講究步驟和流程，但楊龍忠發現，王傳福無法用商學院的那套理論來解釋。除了職掌一家不斷成長的企業，王傳福更像一個一絲不茍的工程師，他從大學開始就勤于動手，天生是個熱愛技術、鉆研產品、琢磨市場的人。一個人果然對技術、產品和市場的理解和把握都到位時，做戰略就變得非常簡單。

 

比如說研發。早期做電池的時候，王傳福手里經常會拿著一把鉗子，解剖先進國家各式各樣的電池，甚至在沒有卷繞設備的情況下用手搓也要做電池實驗，你很難想象日后成為首富的王傳福最愛干的竟然是這些事。

 

最令楊龍忠稱奇的是王傳福在鋰電池制造上的種種創新，并將其歸納為“土法上馬，世界首創”，用中國人的“小米加步槍”實現了對日本人“飛機大炮”的超越：日本一條鋰電池生產線耗資上億，比亞迪買不起也買不到，王傳福硬是用人工加自制設備替代了昂貴的自動化設備，用實驗室的干燥操作箱替代了昂貴的潔凈廠房，最終實現量產。憑借這樣的生產線極大地降低了成本，實現了柔性生產，以極高的性價比搶占全球市場。

 

再比如市場能力。楊龍忠在比亞迪主管銷售，但他發現王傳福有時候跑客戶的能力比他還強。楊龍忠甚至還做了個有趣的總結：貌似憨厚工程師長相的人，業績往往比貌似精明的生意人好，因為B2B的銷售模式，客戶非常擔心自己買貴買錯，所以實在和專業比精明更重要。

 

從大的市場戰略來說，比亞迪先后進入鎳電池的無繩電話和電動工具市場、鋰電池的手機市場、以及汽車和新能源市場，幾乎都是王傳福拍腦袋“拍”出來的。

 

比如為什么先進無繩電話市場后進電動工具市場，因為前者市場對電池的要求是小電流充放，比較容易做，后者則是大電流充放，做起來更難，正好匹配比亞迪在不同時期的技術和制造能力。

 

為什么跨界造車？因為比亞迪上市拿了一大筆錢，王傳福想做更大的事業，最后鎖定到汽車，這個市場太大了，如果每個農民有輛車，一定是萬億級市場。

 

為什么又要做新能源車？除了污染的原因，王傳福深刻意識到化石燃料終有耗盡的一天，雖然家用車的市場更大，但比亞迪選擇從油耗更高的運營車（出租車、大巴、工程車為主）切入。

 

為什么又要做云軌？云軌的建造周期只有地鐵的三分之一、造價是其五分之一，特別適合二三線城市，也可以作為一線城市支線。既解決擁堵問題，又能實現城市的電動化，無疑也是一個萬億級市場……

 

當一個人把技術、產品、市場的每一個環節都吃透以后，戰略自然就出來了。

 

王傳福另一個讓楊龍忠佩服的地方就是分享，這似乎是他天生的，沒有人教王傳福要這么做。最早創立比亞迪的時候，花真金白銀的投資人占股75%，創始團隊持25%的技術管理股。王傳福分給楊龍忠5個點，雖然是代持，但楊龍忠完全信任他的這位同學，后來當然也都兌現了。楊龍忠記得王傳福還讓他去說服比格同事毛工加入比亞迪，說過來的話也分他3個點，等于王傳福只給自己留17%，這樣的分享精神并不多見。

 

后來做鋰電池的時候單獨成立了一家子公司，王傳福把這塊業務也拿出來給核心員工做股權激勵，跟大伙兒說鋰電池的前景會非常好。當時差不多有10個經理，每人分1個點，楊龍忠依然是5個點，每個點三萬塊，拿不出錢的還可以問公司借。上市的時候，鋰電池這塊業務無論市場規模還是盈利能力都十分突出，子公司的作價反倒超過了母公司，占比接近80%。當年的1個點對應到今天差不多是1100多萬股，按之前最高股價80多元算，市值將近10個億，三萬倍的回報。

 

關于王傳福和比亞迪，楊龍忠還經常被問到的兩個問題是：比亞迪跟特斯拉的區別是什么？以及王傳福面臨的挑戰。

 

在楊龍忠看來，比亞迪和特斯拉是圍繞兩種截然不同的愿景在發展的企業。雖然兩者都做電動汽車，但馬斯克的愿景是：地球總有一天會消失，人類總有一天要到外星去居住，所以馬斯克做了三家公司——太陽能加儲能的家庭能源公司SolarCity、電動汽車公司特斯拉以及火箭發射并能實現殼體回收的公司SpaceX。

 

而王傳福的愿景是：化石能源終將耗盡、污染問題亟待治理，最好的解決方案是用二次能源電替代燃油，這是比亞迪做電動車、儲能電站和“云軌”的大邏輯。

 

至于挑戰，第一個挑戰是從工業品思維向消費品思維的轉變。

 

比亞迪從做電池起家，包括后來的手機零部件業務都是工業品的B2B模式，但做汽車就不一樣了，汽車屬于消費品，和工業品的思維完全不同。區別在于，工業品強調性價比，客戶要求性能越高越好、價格越低越好，屬于一種理性采購。但消費品不一樣，短缺經濟時人們注重使用價值，而過剩經濟時人們越來越強調體驗價值，也就是今天人人講的消費升級。

 

消費者不是喜歡便宜，而是喜歡“占便宜”，希望獲得超預期的價格和體驗，這就是為什么國內幾萬塊錢的車依然賣不動，國外上百萬的車還缺貨的原因。

 

第二個挑戰來自內部管理，尤其是財務管理。和美的做比較就很明顯，比亞迪的信條是“技術為王、創新為本”，技術和創新能力自然是強項。而家電起家的美的卻常常自謙說他們沒什么技術，主要靠管理。美的特別注重把會計貫穿到整個公司的管理中，如果其他部門與財務部門發生沖突，老板會毫不猶豫地站在財務部門一邊。財報上的數字不會騙人，美的一年利潤100多億，比亞迪只有幾十億，這就是差別。

 

管理上的“跑冒滴漏”，縮短了比亞迪通過技術和創新帶來的紅利周期。但同樣一經改善，比亞迪的盈利能力將大幅提高。

 

03 越分享，越幸運

 

去年在朋友的生日會上，楊龍忠碰到了巴菲特的老搭檔查理·芒格，老人家90多歲了，還在做投資，而且做得津津有味，楊龍忠對此觸動很大，投資這行不需要再退休了。楊龍忠做投資并非為了再獲得多少財富，更多地是為了分享，作為一名分享的受益者，楊龍忠也希望將自己積累20年的產業經驗和教訓分享給他人，這也和他近兩年兼職領教工坊私董會教練的出發點一致。

 

但投資這件事并不簡單。楊龍忠從比亞迪“退休”后也差不多跑了1000多家企業，大多數是朋友推薦過來的，也算是不錯的企業，但普遍的一個情況是：制造業居多，靠著一點經驗和資源，每年幾個億的收入、小幾千萬的利潤，長不大也死不掉。

 

相比一些花里胡哨的行業，楊龍忠更關注這些制造型企業，尤其是高端制造業，他覺得制造業才是國家發展的基石。

 

做投資后楊龍忠最常思考的一個問題是：為什么這些企業這么容易碰到天花板？

 

一是老板缺乏企業家精神，既沒有夢想和冒險精神，又沒有戰略能力和執行力；二是企業缺乏核心競爭力，沒有意識在產品和技術上打造“護城河”。楊龍忠認為，做企業要解決的始終就是兩個問題——活下來和持續增長，經歷了比亞迪從零到千億的整個階段，楊龍忠做投資不只是給錢，而是給企業提供戰略、管理、市場和人力資源等一站式服務。

 

楊龍忠說他投資遇到最大的障礙是看人。企業所處的行業有沒有前景、掌握的技術是否核心、生產的產品有多大競爭力，這對于產業背景出身的楊龍忠來說是比較容易判斷的，不容易判讀的是團隊，尤其是老板本人。“有點像碰運氣，人碰對了，企業多半也就成了”。

 

很多人說投資要做好，心態很重要，這方面楊龍忠想得比較明白，畢竟已經經歷了一個比亞迪，對他來說就像中了一次六合彩，還指望中幾次？楊龍忠當然希望自己投資的企業能成功，但也不是非要做成像騰訊、華為、比亞迪這樣的標桿。

 

“很多人說老楊你怎么怎么牛，我說千萬別這么說，老楊我就是運氣好。

 

首先時勢造英雄，改革開放成就了我們這代人，這要感謝鄧小平；其次我雖然報了一個當時不怎么樣的重點大學，卻進了現在很熱門的專業，算是入對了行；最后還遇上了王傳福這樣優秀的同學，你說我是不是運氣好？”

 

關于作者：潘鑫磊，《中歐商業評論》資深編輯。

來源：中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）