所有企業經營者必須回答的3個命題
2017-09-25 21:35 來源：http://www.vipreactor.cn/ 閱讀： 次
導讀：商業競爭之慘烈，讓企業不敢對百年老店存有奢望。然而，不想長久之事，則必然充斥機會主義和冒進行動。
企業自誕生之日起就面臨三大挑戰：價值、競爭和速度，它們指向三個命題：提供什么樣的價值？怎樣開展競爭？如何維持領先？
對這些問題的深度思考和反復追問，為企業戰略變革提供了最根本的依據。
企業的所有活動都是為了創造價值和傳遞價值。
不管在哪個時代、什么環境，回答如下三個價值命題，都是貫穿企業整個生命的最重要的任務。
01 產品能夠提供獨特價值嗎？
產品是市場競爭的基本單元。互聯時代的海量競品，讓產品獲得注意力都變得艱難，遑論引發興趣、建立認知了。一款新產品，在快速迭代的研發競賽中，價值將迅速衰減；絕大多數企業不得不面臨“短命產品”的殘酷現實。
從價值角度看，短命總是可以追溯到獨特價值的喪失或替代。應對激烈競爭，提供獨特價值不僅是重要的，而且是必要的。
獨特價值存在于兩個條件之中：一是針對目標人群，二是針對競爭者。通常來說，某一目標群體被一種產品牢牢占據，說明該產品具有獨特價值，而在同一群體中，如果一種產品的銷售量或銷售額遠超其他產品，也表明該產品在某些方面的獨特性。
有獨特價值是否必然就能帶來用戶？在互聯時代，沒有足夠的理由可以給出肯定的回答。
02 企業如何提供獨特價值？
互聯時代，企業的另一個難題是：用什么方式提供價值才是高效的？企業自認為的獨特價值并沒有什么作用，用戶認為的獨特價值才是有效的。即，只有當產品的獨特價值轉化為獨特的用戶體驗之時，才能贏得客戶的信任和忠誠。
互聯時代，價值創造和價值傳遞方式發生了深刻的變革。企業受到了三個方面的沖擊：去中介化，原有的連接工具讓位于互聯網工具；去媒介化，原有的信息傳播媒介讓位互聯網媒介；去結構化，原有條塊分割的部門讓位于通達開放的網絡系統。
如小米公司的各種策略（用戶參與研發、饑餓營銷、粉絲經濟等）造就了增長奇跡；海爾“三化”與“三無”的激進變革旨在建立客戶中心的生態平臺；尚品宅配的互聯網探索則盡可能地向客戶接近，創造出高度敏捷的組織系統。向外部伙伴開放，是它們的共同選擇。
互聯組織的邏輯契合互聯網特征：開放、網絡、動態、交互等，指明了組織進化的方向。企業在這些方面的實現程度，決定了最終的績效。
03 企業何以持續提供獨特價值？
可否持續發展？能否基業長青？都指向企業生命的延續性。但是，面對互聯網的快速變化和不確定，沒有幾家互聯網公司敢于宣稱做長命公司，除了阿里。
在大多數互聯網公司疲于奔命之際，馬云數次提及：“阿里要活102歲，橫跨三個世紀。”確實，競爭之慘烈，讓企業不敢對百年老店存有奢望。不想長久之事，則必然充斥機會主義和冒進行動。
沒有核心能力，企業不可能持續地提供價值。我國屈指可數的大企業（不包括壟斷國企），無不依賴于它們的獨特能力。格力和華為的研發能力，海爾的組織變革能力，是這些公司得以長久存續的根源。
持續提供獨特價值的能力只有一種：創新能力。創新能力不只是研發創新、產品創新，還包括戰略創新、組織創新、管理創新等。它不僅包含先發優勢，而且確保持續領先。
作為競爭力之源，創新能力通過人才體系得以體現和發揮。任何公司需要三類人才：領導者、管理者和高績效員工，他們的工作意愿和能力在多大程度上得到激發和成長，決定了企業創新能力的水平，也決定了企業創造和傳遞獨特價值的水平。
在新的時代，越來越多的組織要素不再稀缺——信息、技術、各種物資，唯有人才特別是創新人才，成為最稀缺的資源。企業需要找到一整套方法來確保人才的成長，并以此作為企業發展的終極動力。
當代最具競爭力的互聯網公司谷歌是一個典范，它匯聚了全球最聰明的頭腦，被稱為“創意精英”。這是一群有著“谷歌范兒”的人才：有上進心和抱負，有團隊精神、服務精神，有很強的傾聽和溝通力、行動力、創造力，有良好的品行。谷歌前CEO施密特說，讓創意人才始終保持好奇心和激情，超過一切要素。
請記住，為用戶持續創造獨特價值，既是企業的使命，也是可持續發展的秘密。它可以轉化為簡單有效的戰略公式：
戰略競爭力 = 獨特定位 × 高效組織 × 信任團隊
我們相信，這個公式適用于任何競爭。那些在三個方面都能做到極致的企業將贏得最后的勝利。
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