陳春花：激活組織必須面對的七大經典問題

《2017創變者年會》吹響大咖集結號！以創變者的名義“向大咖發問”活動從5月4日開始，目前已有近30000人參與，我們篩選出最有深度的提問4980條，以下精選了陳春花教授的特別回復：分權是大企業組織發展必須經歷的狀態；如果要得到好的組織變革效果，最重要的是找到對的人去執行變革……

問題一：認知來自對現實世界未來的理解，激活個體，主要是要給組織注入活力和激情，怎樣能保持認知的正確和組織活力的持續性？分權是大企業組織發展的必須經歷的狀態嗎？（提問者：李明謙石家莊通合電子科技股份有限公司總經理）

 

陳春花：認知本身就是一個不斷探索，不斷進步的過程，所以持續探索、學習才有可能讓認知發揮作用。組織活力的持續性是一個組織管理的話題，涉及到多個影響因素，其中給成員搭建平臺，并讓其可以獲得成長并分享這份成長，是一個關鍵要素。分權的確是大企業組織發展需要經歷的狀態。

 

問題二：管理究竟是對績效負責還是對價值負責？（提問者：任月亮建投書店投資有限公司出版業務總監）

 

陳春花：管理是對績效負責。經營是對價值負責。

 

企業的績效包含著效益和效率兩個方面的內容。對于管理而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。因此，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式；如果不能夠產生績效，這個管理行為或者管理形式就是無效的，我們可以確定后者就是管理資源的浪費。

 

管理只對績效負責通常會遇到三種現象：

 

1.功勞與苦勞。人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。

 

2.能力與態度。只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。

 

3.才干與品德。德與才的取舍中人們希望德才兼備，如果兩者不可兼得人們選擇先德后才。但是我所看到的實際情況是，很多企業在招聘人員的時候，很少考量這個人的品德，更多的是關心學歷、工作經驗、個人能力。在提拔一個人的時候，也很少關心他的品德，更多的是關心過去的業績、管理經驗和經歷。相反，在這兩種情況之外，我反而發現在日常的考核和日常的管理中人們常�？剂科返露�忽略了才干。這樣做就剛好做反了。

 

 

問題三：如何保證初創企業組織中好基因的傳承？（提問者：微信用戶）

 

陳春花：保證初創企業組織中好基因的傳承，需要創業者身體力行。

 

問題四：組織變革怎么樣做到效率高見效快成本低破壞性小？（提問者：鄔宗君本善投資(深圳)有限公司執行董事）

 

陳春花：組織變革本身就是一個需要付出成本、付出時間并產生變化的選擇。如果要得到好的組織變革效果，最重要的是找到對的人去執行變革。

 

需要說明的是：組織變革要以結果為導向，應當平衡當期目標與未來成長，變革不能以犧牲當期利益為前提，企業的當期業績來源于組織效率與顧客語言，沒有顧客語言就沒有當期的業績，所謂的“變革悖論”是不存在的。變革最大的挑戰是挑戰自己的思維方式和過往的經驗，而對手就是自己。在今天，企業不去冒險才是你最大的風險。不要害怕改變，改變是幫助你更好成長的有效途徑。

 

 

問題五：如何讓整個企業快速理解認可企業愿景并富有持續奮斗的動力？（提問者：李守群 TCL總監）

 

陳春花：讓愿景可以被員工觸摸，與員工息息相關。

 

這里我想再一次明確，企業文化并不是“虛”的而是非常“實”的，所謂“實”就是體現在四個方面：共同事物、共同語言、共同舉止、共同感覺。只要善用工作環境、工作服飾和工具以形成共同的事務，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語言形成共同的語言，善用公司的形象已形成共同的感受，企業的共識也就達成了，企業文化隨之就會展示出來。這些都是實實在在的東西，員工摸得到、看得到，只要管理者愿意在這四個方面做出努力，員工與企業之間的共識一定可以達成。

 

問題六：互聯網時代的公司組織，還存在“管理”嗎？將是怎樣一種組織形態，最更能激發個體潛力？（馮羽林訪客成功之道（北京）教育科技股份有限公司運營）

 

陳春花：我有兩本書《激活組織》、《激活個體》完整地回答了您的問題。管理一定是存在的�？梢允跈嗟慕M織形態最能激發個體潛力。

 

這里將書中的相關內容簡要列出，以供參考�；ヂ摼W時代組織環境的新特征是：

1.不確定性不僅僅是常態，而且是經營的條件與機會。

2.互聯網有龐大的線上消費人口�；ヂ摼W思維帶來的真正變化是生活方式的改變。

3.渠道發生了根本性的改變。

4.新進入者改變游戲規則。

5.離散程度越高，價值集中程度越快。

 

組織管理所要解決的，就是如何讓組織具有面向未來的能力，而不是傳承經驗的能力，這跟以往的要求不太一樣。

 

組織一定要賦能，從管控變成去做教練，變成幫人家成長，這里，就出現了三個根本性的改變。

 

1.效率來自于協同而非分工。優秀的企業更強調組織內部的連接，而不是分工；更強調建立柔性的網絡，大家可以有相對的彈性和授權；更強調我們是共生的。

 

2.激勵價值創造而非考核績效。做出來的是天才，做不出來的是人才，人人都是自己的CEO。

 

3.新文化。優秀企業不是做績效的驅動，而是價值觀驅動。他所思考的是真正的一種普世的思維方式，而不是組織特色，或者說中國特色。然后，他們會非常清晰地知道理念和習慣應該怎樣做調整。

 

激活組織的7項工作分別是：打破內部平衡；基于契約的信任；設立新激勵；授權各級員工；創造可見績效；合作主體的共生系統；領導者轉換為的布道者、設計者、伙伴，不能只當老板。

 

問題七：小企業在發展壯大過程中，不同階段的經營系統建設與企業管理系統建設該如何相互匹配，才能符合實際需求？哪些管理系統是無論企業大小或者發展階段都必須重視和完善的？（提問者：董琪易居交易服務集團副總裁）

 

陳春花：創業企業，直線式管理；成長企業，智能型管理；發展企業，事業部制；持續發展企業，非一人領導。大小企業都要關注的是：如何激勵人。（本文完）