陳春花：管理能力的提升唯有知行合一

導語

做教授要有更多的使命感，而做總裁要有更多的責任感，必須以自己的能力發揮每一個人的長處，使得所有相關人員的績效得以發揮。

 

01、為什么所有人都可能成為領導者？

 

企業轉型也好，發展也好，其中一個核心要素是領導者。領導者是近幾年比較受關注的話題，其實是談領導力。領導力為什么非常重要，是因為它具有一些其它管理功能無法替代的功能。

 

第一，能夠堅定信心。在轉型中，如果不堅定信心，那就沒有辦法面對巨大的調整。

 

第二，保證組織的高效運轉。我們常常說管理者或者領導，他具備的功能，不是說他賣了多少個產品，或者生產出多少個產品出來，更大程度上是說他可以組織很多人能夠在一起高效地工作。

 

第三，在危機中他給大家希望。有些人一直問我說“什么樣的領導是好領導”，我說永遠能給大家帶來希望，這就是最好的領導者。

 

那么領導者是天生的還是后天培養的呢？我們在小的時候看一個孩子會說，這個人長大了會當領導者，但是事實上，所有的人都可以成為領導者，因為領導者其實是一個不斷歷練的過程，如果沒有經歷過很多挑戰，哪怕他天賦異稟，可能領導者的能力也不會被釋放出來。但是當你愿意去堅守，愿意去堅持，愿意去默默地追求這個目標的時候，領導者的魅力和能力就會被釋放出來。

 

就像我自己常常說，我去走戈壁，然后才愛上玄奘。我以前比較喜歡孫悟空，在走戈壁的時候讓我懂一個道理：哪怕只有一個人，只要堅持你的目標，一直不放棄，你就可以推動人類的進步。領導者的核心定義就是你能影響別人去做你想做的事情，讓更多人追隨。如果是這樣的邏輯，就可以不斷地訓練自己，不斷地堅守，領導力也就被鍛造出來了。

 

02、新常態下企業戰略轉型如何突破？

 

2013年的5月底我到新希望六和，在進入公司的時候，其實就是一個標準的職業經理人，也就是說我必須承擔績效，必須是一個明確的責任擔當，整個公司的績效也是要落到我身上，我和共同的班子一同去承擔。當一個企業面對行業的調整、市場的變化、行業產能的過剩、整個大的經濟環境的調整以及增長方式的改革的時候，新希望六和也不例外地都要面對，所以我們才遭遇到在它過去三十年發展的歷史當中，最困難的一年。

 

在這種情況下，我們做的努力是非常多的，我們把這三年或者未來再做三年稱之為轉型之年。在這轉型之年里，我個人是從戰略上先調，也就是說如果要調整落后的產能，必須知道這個產業的發展方向，所以根據整個產業做了一些判斷，從一家飼料公司轉向食品供應商，其實這是一個戰略上的巨大轉型。

 

但是戰略轉型的實現必須靠組織，如果沒有組織的調整是不可能實現的，所以又開始推動組織轉型，戰略轉型和組織轉型雙轉型調整下，我們重新探討在中國市場和國際市場中的地位，所以就有了全球化。在整個全球化的推進過程中，又要討論怎么去擁抱互聯網，怎么面對新技術下一個傳統企業怎樣具有互聯網屬性，所以我們就有了“新希望六和+”這樣一個擁抱互聯網屬性的戰略安排。這所有的一切，其實都會有兩個最重要的基礎，一個是文化，一個是人。

 

如果在文化上不能夠根植到每個人的內心，調整是無效的。如果員工沒有能力的提升，沒有對變革和轉型積極的擁抱，不能上下統一，轉型也一定不能成功。

 

所以從戰略轉型到組織轉型，到對產業價值的理解，到全球化，到擁抱新技術，到文化跟人的調整，我們做了多個維度的巨大的調整。比較幸運的是，我們不僅僅調整了，而且業績也保持了增長。到今天，可以很高興地看到，這家公司走到了一個非常良性的道路上。

 

03、職業經理人如何實現有效溝通？

 

作為一個職業經理人，要求其實是很明確的，第一，他必須做出業績。我跟很多人講，不要太在意你是總裁或者總經理，唯一要在意的就是要用業績說話。第二個其實蠻重要的，能夠跟董事會或者老板要能夠達成共識。所以我當時跟永好董事長之間，在重大問題上都明確地溝通，然后無論做任何的調整，都會很清晰地告訴他，溝通完之后，他也會很明確地堅定地支持。

 

04、企業推行“家文化”可能面臨哪些問題？

 

很多人知道我的觀點，我不是特別強調“家文化”，因為中國文化的特殊性，我們總是希望領導像父母，同事像兄弟姐妹，但是這樣的觀點和追求，會帶來一個問題，就是不談績效、不談原則、不談規則，所以我是一直堅持公司不應該是個家。

 

但是很多企業比較強調家文化，這就要看“家文化”是在什么背景下來談。如果說是在一個共同的治理結構、意識規則和遵守公司制度安排前提下，談“家文化”我是比較贊賞的，因為這是表明管理者對員工的關心。

 

但是如果說我們在談到“家文化”，是不顧規則，只談親疏遠近，只談感情，那我是反對的，所以我基本上按照治理和規則下談管理，然后再來談對員工的呵護和關愛，這就是一個比較好的企業。

 

05、民營企業如何實現代際傳承？

 

中國發展到今天，大部分的民營企業是在20世紀80年代創立，所以都會遇到第一代領導人可能要往后退，第二代要上來。另外一個原因是消費人群變了，所以也更需要第二代上來，這的確是我們今天遇到的情況。關于代際的傳承在全球其實都是很受關注的話題，就像當時喬布斯離開的時候我們非常關心蘋果，然后比爾·蓋茨離開微軟的時候我們非常關心微軟，其實都是一樣的。

 

我想這里核心的問題在這三點：

 

第一，組織的可傳承性。在講企業傳承或者組織傳承的時候，核心應該是靠組織不是靠個體。會發現一個好的企業組織的可持續性會被表現出來，領導人一定是最重要的那個因素，但是如果組織的可傳承性被設計出來的時候，就會使得不論是一代、二代、三代其實都可以很好地被傳承下來，第一個核心是組織的可傳承性。那么在組織的可傳承性當中，很明確的就是治理結構跟制度安排。 

 

第二，信任。為什么會看到企業家傳給自己的孩子，很多人這樣選擇，我本人也蠻支持這個選擇，原因就是信任程度不需要再去建立。中國文化有一個挑戰最大的地方，也是我自己做組織管理研究覺得難的地方，就是陌生人的信任關系很難建立。但是不建立信任是沒有辦法去做傳承，因為傳承必須在信任下前提下才能夠充分授權他去做創新。我一直強調說傳承實際上是一個繼承發揚，如果說只是傳，沒有創新和發揚，就傳不下來。所以企業家、家族之間的傳承的好處就是信任不需要額外再做，職業經理人來傳承，那就必須要有信任的安排。

 

第三，傳承當中遇到的挑戰就是外部環境的變化。以前的傳承會容易做一點，是因為外部環境相對穩定。比如說做家電，可能可以一直做。但是今天就必須做消費類電子，它就不再是家電。然后消費類電子可能也不行，必須做智能的數字化產品。技術帶來其實就是對企業的能力、文化、戰略都有要求，這時就會發現傳承很難，因為外部的條件增加了難度。

 

所以，做好代際傳承，首先還是要學習。因為要知道外部的變化，要對環境判斷重構。其次，公司要去做有效的制度安排、組織安排。有了組織的安排，再把制度體系完善，包括信息化，包括所有的系統建設。所以一代企業家和他的子女的傳承成功率高，還是職業經理人的成功率高，問題的核心在于組織可持續性、信任的文化和對外部環境的理解和適應能力。

 

06、職業經理人如何與老板建立信任？

 

職業經理人建立信任的方法很簡單，第一，拿業績說話。明確地把業績做出來，就可以表現出你的信任程度。在中國來講，比如說美就是職業經理人來接班，業績做得非常好，信任自然建立。

 

第二，跟老板完整的信息溝通。一定要讓老板了解到所有信息，信息溝通會讓彼此建立很好的信任。

 

第三，更重要的是跟他建立一種有效的工作模式。

 

另外，其實在很多場合都講過，一定要相信你的上司。相信上司這件事情很重要，我稱之為確信的能力，你的上司跟你一定是要在一起工作的，一定是支持他的工作，要相信他的能力，他的判斷，他成功一定是有道理的，這些都要很明確。（本文完）

 

 

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