陳春花：增長型組織該具有怎樣的思維模式？

導語

增長型組織思維對于企業組織來說，至關重要：企業形成增長型組織思維慣性，就可以應對變化獲得持續成長。

20多年來深入做“中國領先企業研究”的過程中，我最深的感受就是中國企業在發展到一定階段時，遇到最大的挑戰是組織和文化的瓶頸及慣性。有什么樣的思維慣性，這對一家企業而言是至關重要的。我們常常說改革難、轉型難，很大一部分原因在于組織的思維慣性卡了殼。我不認為創新很難，我覺得轉型比創新還難，轉型比創新到底難在什么地方？難在組織思維的慣性。

 

組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現在把KPI完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。增長型的組織思維體現在不斷努力去做，嘗試新東西，不滿足于只完成KPI。對于擁有增長型組織思維的企業而言，在任何情況下看到的都是機會，不能只看到挑戰和壓力，所以這一類的企業以及企業管理者對于挑戰和變化不會焦慮，反而認為這是機會。

 

由此可以想想你自己，如果你對環境變化存有焦慮，那么可能是你的思維方式錯了，如果你的思維方式沒錯，你應該看到的是機會。對于那些勇于創新的企業和企業家來說，今天是從未有過的商業機會，如此豐富和多元化。

 

管理學界和商界人士大多將企業的戰略思維作為企業的成功關鍵，但是在企業發展的實踐過程中，另一個也需要關注的視角是組織思維，尤其是組織思維慣性對企業的影響。一個企業組織在平穩發展之時，最可怕的是怠惰，是組織疲勞，就像人們說的“溫水煮青蛙”；最可怕的是故步自封，活在自我的成就上，活在過去的功勞上。這樣的組織已經開始自己淘汰自己，不是因為環境或者技術，更不是因為競爭者。

 

因此，組織思維慣性是一個非常值得關注的問題，也是那些優秀企業在企業文化與組織建設中極為重要的一個方面。華為顧問田濤在一次報告中說到：組織在早期要強調活力，要具有冒險精神。我們說華為把秀才造就成了戰士，忽略了一個中間環節，那就是首先要讓秀才具有冒險精神，這一點很重要。這難道是中國人的發明嗎？這其實是真正的人類普遍的組織成長價值觀。

 

歐洲人怎么走到今天的？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當時的世界霸主？靠的是什么？靠的是冒險精神。當他們富裕起來的時候，就開始搞資本市場，金融至上，開始忽視實業，開始普遍享樂，澡堂多于教堂，對于那種狂歡的文明，衰落一定是必然的。后來英國怎么崛起的？當時的英國女王給那些到全世界掠奪財富的英國海盜們頒發了批文，叫“探險”。正是這種掠奪式的探險，才使得大英帝國在它的巔峰時期統治了整個世界的一大半。我想田濤用“冒險精神”作比喻，強調在組織文化中，需要具有不斷冒險的精神，而不是安于現狀的精神，具有這樣精神的組織會擁有增長型組織思維。

 

增長型組織思維是極為重要的，它包含下面三個方面的內容：從外向內看的思維原則，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界的思維方式。最近幾年，一些歷史比較久的企業遭遇到發展困境，我不斷和這些企業的管理者說：“忘掉它吧，忘掉之前的核心競爭力吧，因為環境變了！”這些企業發展遭遇到困境，外部原因是環境變了，但內在的原因起決定作用，這里的內因是這些企業不愿意放棄原有的成功或者原有的核心競爭力。我們都知道為什么華為有競爭力，因為在華為的邏輯里面只有成長，沒有成功，華為從來沒有講過成功，一直在講成長。我想這就是我們要討論的事情，我們需要認真調整自己的思維方式、組織的思維方式。

 

一、從外向內看的思維原則

 

企業組織與企業管理者能夠基于外部而不是內部，基于顧客而不是自我，基于市場而不是產品，基于行業而不是資源，基于變化而不是歷史，來分析問題與理解企業自身，我把此定義為組織思維原則，并堅持要求企業組織按照這個基準展開思考與工作。從外向內看的思維原則包含以下幾個核心內容：第一，必須從外審視你的企業；第二，不斷重新定義對市場、對行業的理解；第三，利用一切技術和機會明確顧客需求；第四，不斷重構企業的核心能力。

 

 

二、鼓勵探索與寬容失敗的思維模式

 

企業組織與企業管理者能夠在內部形成一種默契的文化，包容與支持團隊成員不斷探索、不斷嘗試，才能夠保障組織不斷創新，獲取主動從而迎接挑戰，我把此定義為組織的思維模式。

 

在過去很長一段時間里，資本與資源稀缺，所以資本與資源的支配力更大一些�，F在情況變了，無論是現在，還是未來，人才以及人的創造力會成為稀缺以及決定性因素，資本要附著在人才身上，才能夠真正發揮價值。人們越來越清楚地知道，人的創造力決定著企業的成敗。鼓勵探索和包容失敗的思維模式，需要企業組織，尤其是核心管理團隊養成這種默契以及評價習慣。鼓勵探索與寬容失敗的思維模式有以下幾個核心內容：第一，在企業價值共識約束下的自由發揮；第二，獎勵探索；第三，包容失敗。

 

這里要強調的是企業價值共識約束是前提條件，人才的培養最重要的是價值共性的形成，有明確的價值觀指引，才能保證行動的有效性。對于人才本身而言，他們具有創造力，同時也可能帶來破壞力，因此在共同價值觀約束之下是一個極為重要的前提條件。

 

在企業中流行著一種“能人”的說法。這些“能人”直接影響著企業的經營績效，如果他們不作為，績效立即波動，正因為如此，“能人”常常要求企業為他們打破規則，為他們做出很多組織約束上的讓步。請理解，在這樣的情形下所獲得企業績效，是極為危險的，因為無約束力的人才，是一種極為不負責任的創造力，這并不是我們所提倡的。企業價值觀共識前提下的創造力，才是我們所提倡的。

 

所以，企業需要“對的人”，而不是“能人”。華為提倡的“以奮斗者為本”之“奮斗者”是對的人；英特爾公司提倡的“我們欣賞戰敗的人，而不是氣餒者”，“戰敗的人”也是對的人；杰克·韋爾奇強調所謂的忠誠，不再是對企業實體付出時間而是在外部市場上取得勝利的人們之間的一種默契，這也是對的人。真正的人才，不是你創造了多少業績，而是你在共同價值觀下創造的價值。

 

三、打破邊界的思維方式

 

企業組織與企業管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場與顧客服務，而不是為組織內部的制度和系統服務，我把此定義為打破邊界的組織思維方式。正如本書第2章中所言，所有的邊界都被打破了，這其中自然包括企業組織的邊界。打破邊界的思維方式有如下核心內容：第一，用平臺取代層級；第二，協同提升分工；第三，整合優化資源。

 

傳統的組織管理是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系。在這樣的體系中，層級起著巨大的影響作用，不同層級有著不同的權力分配以及信息傳遞，不同層級之間有著一種心理契約，無法突破并形成一種隔閡。在層級結構之下，無論如何強調合作，無論花費多大的努力去打造一種合作的企業文化，組織成員還是會回歸到崗位角色，這是必然的本位主義，“屁股指揮腦袋”。因此，優秀的企業都會在企業內部設立眾多的發展平臺，打破層級結構。海爾的“人人是創客”以及“人單合一”的組織管理模式、華為的“輪值CEO”組織模式、新希望六和的“劃小單元”以及“四大創新平臺”的設立，都是設立平臺型組織的有效嘗試且取得了明顯的成效。

 

從外向內看的思維原則、鼓勵探索與寬容失敗的思維模式、打破邊界的思維方式，構成了增長型的組織思維。增長型組織思維對于企業組織來說，至關重要：企業形成增長型組織思維慣性，就可以應對變化獲得持續成長�？上У氖�，大部分企業依然是一種非增長型的組織思維慣性，如果不做出徹底改變，淘汰這些企業的不是環境變化，而是企業自身的思維慣性。（本文完）

 

文章內容節選自陳春花老師新書《激活組織》。