轉型時代，中國企業人才管理的三大挑戰及對策

 文/吳建國，

 深圳市基業長青咨詢服務有限公司

面對經濟高位下行的壓力，中國企業普遍采取的策略就是轉型升級。然而，轉型談何容易，轉慢了會被淘汰出局，轉快了又有翻車的危險。

 

如何才能讓轉型取得成功？企業家們似乎也已經形成了共識：就是“先人后事”——人的問題不解決，一切事情都是空談。

（圖1：全球CEO的10大挑戰，《財富》）

 

據金融時報消息，最近至少7個省制定了國有企業員工提前退休計劃。國企裁員的道理看上去挺簡單，供給側改革，就是“調結構、促升級，去產能、提效率”。調結構必然帶來人員的結構性過剩，而提效率則需要把過去沉積的大批冗員逐步削減。從更深層面去分析，改革開放三十多年來，國企改革的總體步調遠遠落后于市場經濟發展的大勢，無法適應生存環境才是近期改革的根本動因。

 

國企動作頻繁，民企也都沒閑著。據內部人士透露，華為內部退休的政策正在醞釀重大改變。年滿45歲內退將從可選模式變為優選模式，也就是說，如果你司齡滿8年且超過45歲的話，必須符合若干條件之后才能繼續工作。華為政策的目的與其老師IBM的近期動作繼續保持一致，都是以人才結構的轉型來支撐業務結構的轉型。

 

轉型關鍵在人，但難點也是在人。因此，解決起來不能眉毛胡子一把抓，只有聚焦幾大關鍵戰役的勝利，才能讓轉型不再淪為年復一年的口號。

 

挑戰之一

請進來——高端人才的獲取

轉型，意味著企業戰略或商業模式的重大調整。因此，核心人才的空缺會自然產生。例如華為從2B（企業用戶）向2C（消費者用戶）轉型的過程中，無論是對消費者需求的理解還是消費類產品的設計，都存在人才的空白。國際化業務初期的情況也是如此，都是些內戰內行、外戰外行的“大內高手”，依賴國內業務成長起來的管理者，根本不具備國際市場開拓所需要的“全球視野和跨文化溝通”的能力。

 

一般人才也不管用，轉型需要新領域的拔尖人才，也就是能夠快速搶占戰略制高點的關鍵性管理人才和領域專家。這類人才本來就稀缺，在一大批轉型企業的哄搶之下，則變得更加難得。如何高效獲取并保留他們，就成為擺在轉型企業面前的一個重大難題。

 

如何破題？實踐證明，“定向爆破法”依然最為適用。也就是選擇某類人才最為集中的幾家企業，由高層管理者和高級人力資源人士協同配合，先獲得此類人才的基本信息，再采取“曉之以理、動之以情、誘之以利”的策略實施重點獵挖。阿里、騰訊、小米都是采取這種手段，華為早在二十年前就是這么干的，當時把大唐電信、中興通訊等“友商”攪得雞犬不安。

 

然而，定向爆破法也有它的局限，就是企業的實力需要足夠強大或發展前景被外界基本看好，也就是要么資金厚、品牌牛，要么發展潛力大或企業家魅力足。導致的結果就是，大部分企業即使照方抓藥也未必能夠挖到合適的人才。

 

結合當前企業對內部核心人才的“嚴防死守”和“雙創”分流高端人才的時代背景，配套的創新解決方案就是“事業合伙人制”。也就是針對轉型的新業務，企業內部搭建一個合伙人平臺并充當機構投資者的角色，引入的新業務領軍人物不再是過去的高級雇員，而是擁有股份的事業合伙人。雙方就職責權限、利益分享、約束條件等達成協議，如果達成目標的話，則雙方共享發展收益，如果沒有達成目標甚至失敗，則按照協議規定一拍兩散。企業主要擔當二大角色：新業務的投資平臺和共享資源平臺。對一部分優秀人才而言，可以規避個人創業的巨大風險；而對于那些聲名不夠顯赫的一般企業而言，通過合伙人機制形成的利益共同體，可以明顯增大引入并保留高端人才的可能性。實際上，華為和OPPO早在出名之前就開始采取這種利益共同體模式，區別只是華為與OPPO是公司層面的利益捆綁，而萬科等大部分企業采取的則是按業務或項目的合伙人方案而已。

 

挑戰之二

送出去——人才結構的調整

人才結構不適合轉型發展的需要，是擺在轉型企業面前的另外一個致命難題。說白了，結構性優化的核心就是如何把那些不再適合企業發展需要人員有序而妥善的送出去。然而，從計劃經濟環境中走過來的中國企業，普遍存在“進人容易出人難、上去容易下去難”的困境。破解的方案主要分為以下四種。

 

（圖2：中國企業的四大退出機制）

 

將主業富余人員向輔助業務分流。這是國企和民企可以普遍采取的方案，當年中國電信就是通過設立中通服，把一大批人員從電信運營的主業中分流出去，承擔業務價值鏈上的工程建設、增值服務等其他業務。華為當年分拆電源、企業網、行政服務業務的時候，均采取過類似的策略。

 

將執行型角色轉換為非執行型角色。鄧小平當年通過設立中顧委，把一大批老干部從國家行政管理的一線崗位上，調整到顧問專家的二線崗位，解決了新老接替的難題。企業同樣可以采取類似的手段，把一些執行層的高級管理者轉換到董事層或顧問層重新安置，既可以繼續發揮他們余熱經驗，又能讓新生代盡快的脫穎而出，擔當起領導新業務沖鋒陷陣的重任。

 

提前退休更是在二十年以上老企業中普遍采取的做法。國有企業一直在實行，而華為也早在十二年前就制定了提前退休的內退計劃。這種方案的主要弊端就是需要企業支付較多的一次性費用并可能帶來人事糾紛，但好處卻是企業可以不再負重前行，在市場化競爭中贏得效率優勢。當然，華為采取的保留股權收益的模式，是一種逐年分攤內退成本的做法，但隨著內退人員的逐步增多，這種方案也在持續的改革中，最重要的改革就是內退人員收益率的下降。這種安排，是一種典型的中國式平穩退出機制。

 

打破企業邊界，內部創業模式漸成互聯網時代的流行方案。由于業務調整，騰訊這些年走出了數以萬計的員工，他們既認同騰訊文化，又熟悉騰訊業務。因此，騰訊利用創業基金或業務合作的方式與離職員工形成價值鏈上的利益共同體，對微信等業務的快速擴張起到了重要作用。OPPO也是長期扶持生產業務單元的管理者走出去承擔手機的分銷業務，這樣既把自己的核心價值觀有效傳遞到分銷體系之中，也為老員工的職業發展開辟了新的通路。

 

挑戰之三

賦新能——人才隊伍的加速成長

除非另起爐灶，大多數企業都是在引入少數頂尖人才的同時，對原有的部隊實施“現代化”升級改造，讓他們逐步具備轉型所需要的新能力。華為國際化的初期，就是對國內作戰的精英人才實施強化訓練，讓他們從國際化理念到能力上得以提升，再投放到各個國家去實戰檢驗。

 

這里所遭遇的核心難題就是效率、效率、效率。培養人才不難，但轉型總是時不我待，如何加快人才賦能的速度才是關鍵。以下列舉的三大舉措，是人才成長提速的命門。

 

首先，選對人才再培養人才。企業需要識別出轉型所需要的關鍵性崗位，并根據崗位對人才的需要甄選合適的人才。例如，我們在調研中發現，新市場新業務拓展的領軍崗位，以及客戶解決方案設計的專家崗位，是很多企業在轉型過程中普遍需要的。但是，對這二類人才的要求有著很大的差別，前者側重于“市場洞察力和執行力”，后者則需要具備“對客戶業務的理解和系統規劃能力”。因此，基于不同崗位能力要求選拔合適的人才到合適的崗位就顯得尤為重要。正如拉姆·查蘭在《執行》中引用的那位NBA著名教練的話：經過多年的實踐發現，對于一名籃球運動員而言，身高是無法培養的。一旦選錯了人，讓潘長江去打籃球的話，任何培養方案都將無濟于事。

 

其次，聚焦培養人才的關鍵性能力。識別出企業轉型所需要的核心人才之后，就必須集中資源對這類核心人才的1-2項關鍵性能力進行壓強式培養。千萬不能采取大規模、全方位，看似系統全面但效率低下的操作模式。華為之所以這些年來一直保持人才培養的高效率，并成長為中國企業跨行業的“黃埔軍校”，就是始終堅持“持續系統升級+階段重點突破”相結合的培養方案。

 

最后，必須采取任正非所倡導的“訓戰結合”模式。比較中國教育與西方教育，二者最大的區別就是人家更加注重“因材施教+學以致用”。“因材施教”是指不同的人采取不同的培養方式，即使二位管理者都欠缺橫向協作能力，也要仔細分析各自的原因何在？其中一位可能過于以自我為中心，不考慮其他部門的訴求；另外一位則可能是溝通表達能力欠佳，沒有掌握人際溝通的基本技巧，專揀難聽的話去說。這樣，你的培養方案自然就會對前者強化思維習慣的改變，后者強化溝通技能的提升。

 

“學以致用”就是把理念與方法的學習和實際工作的需要緊密結合，這里的重點就是面向實戰的行動學習，將理念與方法融入其中。華為在培養國家代表——“少將連長”的時候，主要不是通過老師授課的傳統方式，而是將一批具備多年國家代表經驗的人召集起來，一起編寫實戰教材，之后，由他們帶著學員一起研討，針對實際工作中所遭遇的典型事例，研討制定具體的解決方案。經過這樣的實戰訓練之后，學員們在前線指揮作戰的能力就會大幅提升，很少會出現理論一套、行為一套，“紙上談兵”的尷尬局面。

 

歸納起來，請進來、送出去、賦新能，是中國企業轉型中人才機制轉型的三大關鍵。不是轉型的那些系統性規定動作（文化與領導力、流程與組織、考核與激勵）不去做，而是把以上三大機制的建設擺在優先層面。正如哈佛商學院著名教授克萊頓·克里斯滕森在《你要如何衡量你的一生》中反復強調的一點：人才是企業最寶貴的資源，而戰略無法執行的一個關鍵問題就是資源配置與戰略目標的不一致。