互聯網時代企業如何學習？北大、清華、中歐商學院這6位教授給你

4月29日，“互聯網時代下企業如何學習”主題活動在北京大學國家發展研究院隆重召開。

 

本次活動由華章書院和原點學習社聯合舉辦，北京大學匯豐商學院教授魏煒、清華大學經濟管理學院教授朱武祥、北京大學國家發展研究院教授陳春花、中歐國際工商學院教授忻榕、清華大學經濟管理學院教授肖星、新加坡國立大學教授周宏騏六位大咖導師齊聚北京大學朗潤園，通過導師之間提問解答的互動方式，為現場百余位來賓面授管理真經，碰撞思想觀點，超百萬名網友在線上參與直播互動。

 

現將各位導師的精彩發言整理分享給你，干貨滿滿，值得收藏。

以下，Enjoy:

 

 

01、陳春花：互聯網時代，企業學習面臨的四個挑戰

 

第一個挑戰，信息的傳遞方式變了。如果我們只傳遞知識信息，其實我們是要被技術所替代，甚至可能會有一個機器人會把最基本的東西全都講了，所以這是一個互聯網帶來的挑戰。

 

第二個挑戰，學習的路徑和方式變得非常多元。我們可以隨時隨地的學習，不一定非要回到課堂當中來，我們在路上，在任何一個時間點都可以學習，如果我們傳遞知識的方式僅僅在紙面上、在課堂上，其實你離學習很遠。

 

第三個挑戰，沒有什么是最佳實踐案例，因為環境一直處于動態變化之中。我們做管理學研究和教學的時候遇到的挑戰就是，你能不能動態的跟蹤這些企業實踐，并把學習的人和做研究的人做一個很好的對接。

 

最后一個挑戰，也是互聯網帶來的最大的挑戰，就是不確定。我們到底是學知識，還是學一種思維方式，還是學習去解決問題，這對學習的結果提出了不同的要求。我們想去推動企業學習，同時推動商學教育的改進和進步，在未來原點學習社七個教授的邏輯當中，我們希望把知識打穿，用打穿的邏輯來解決大家遇到的難題，同一個問題你聽到的會是七個領域的理解。

 

我們會把基本的邏輯判斷教給大家，給你一個原點，由你去撬動這個世界。學習最重要的不在于你懂得多少、了解多少，最重要的是你能夠因為這個學習有行動力，做出改變，這是學習最重要的部分，也是原點定這個名稱的核心思想。

 

02、魏煒：指數型增長組織的三個特征

 

從商業模式角度看，過去30年能叫得上名字的優秀企業，他們的商業模式都不一樣。不管是Google、Facebook，還是微軟、英特爾，包括中國的BAT，他們的商業模式歷史上都沒有，也都非常獨特。

 

 

我們在關注的指數型增長的企業，指的是四五年時間從一個創業公司變成市值幾百億，甚至幾千億的公司，這些指數型組織的商業模式的特點，我們從這樣三個維度來看：

 

第一，公司的發展目標上，這些企業總能定出一個超乎想象的增長目標，這是指數型企業的第一個特點。第二，環境方法的技術特征上，指數型增長企業把顧客行為、顧客和企業之間，企業和外部合作伙伴之間的行為數字化。并且，這些數字能夠在線化，能夠交互。第三，智能化，通過智能化極大程度地放大處理能力。

 

指數型增長商業模式的三個特征：

 

第一，杠桿資產。我們把商業模式定義為利益相關方的交易結構。一個企業如果自有的資源能夠能撬動更多的外部利益相關方的資源能力，我們叫做杠桿資產，如果你的杠桿資產比較大，相對來說你就能夠容易進入到指數型增長的渠道。

 

比如，做電動汽車的一家企業，起步時，只是一個核心技術，包裹在電芯上，保證它不起火，不爆炸。發明了這樣一個材料后，就開始依托于這個資源去撬動更多的社會資源。

 

——成立一個設計部門設計電動汽車，跟傳統的汽油柴油廠合作，用他們的生產線、模具，用他們汽車的造型，用他們的供應鏈去生產雙品牌的電動汽車等等，通過這樣的方式只投入很少的錢，四五年時間，就能夠做到幾百億的市值，這就是杠桿資源。

 

在設計商業模式的時候，把自有資源能力借助外部利益相關方的資源能力讓整個生態系統創造的價值更高，這是第一個商業模式的特征。

 

第二，社交型。未來企業的商業模式，用戶和用戶之間，用戶和企業之間，企業內部，企業和供應商之間，都應該以社交化的方式來交往，將來的組織一定是社交型的，只有這樣才會發現你的影響力，你的營業額，或者你的市值才會高速增長。

 

第三個商業模式特征叫“急需急供”，就是不管哪一個利益相關方有需求，另外一類供給方都會及時響應這個需求，這是一種非常重要的商業模式特征。

 

比如說，深圳有一家企業做助貸的，就是幫助金融機構做小額貸款的，它在互聯網上能做到無抵押的信用貸款，任何一個人，在任何的時點上都能判斷你的信用狀況，然后給你的貸款有一個額度，一個利率。在使用這個錢的過程中，他會在互聯網上捕捉你所有的行為，如果你的信用下降了，下一回再去貸款的時候，可能額度就少了，利率就高一些。你申請這個貸款，要貸30萬，幾分鐘就能確定到底給你的利率是多少，這就是急需急供。

 

杠桿資產、社交型、急需急供，如果你的商業模式具備這三個特征，或者這三個特征之一，你的市值一定會指數型增長。指數型增長這三個條件，過去五六年已經成為常態了，所以，只要大家有商業模式這個概念，有這樣的思維，朝著這三個方向去改造你的企業，都能實現指數型增長。  

 

 

03、周宏騏：中國營銷的三個演進階段

 

很多人問我傳統的營銷跟互聯網營銷有什么不一樣？坦白說，一句話講不破。但是，它們有一個共同點，就是營銷的本質。營銷的本質是為客戶創造感知價值，沒有好的感知價值，利潤是上不去的。但是，移動互聯網來臨以后，創造感知價值的方法、工具、邏輯跟以前不一樣了。

 

 

在過去的研究中，我們發現從2002年開始，中國營銷分成了三個階段。

 

第一階段，2002年—2008年。那時候做什么掙什么，我們給它取了一個名字，叫“產品經濟”，也叫“營銷1.0時代”。這個4P也就是產品、定價、渠道跟整合營銷傳播做好，讓人相信這個企業是有底氣的，這七年就過去了。

 

第二階段，2008年-2012年。中國從一個需求遠大于供給的時代，反轉成為一個供給遠遠大于需求的時代。我們進入體驗經濟時代，開始談商業模式，營銷談業態，就是一種滿足需求的方式的改變。商場有新的業態，學習有新的業態，各行各業都有新的業態，這就是體驗營銷2.0時代。

 

第三階段，2012年以后，移動互聯跟社交深度融合進入了3.0時代，即參與互動經濟時代。

 

這里就有了三個最關鍵的工具，我們叫做新營銷組合。

 

第一，一定是強內容。強內容把人聚集在一起，變成第二個最重要的工具，叫強社群。弱一點的叫社區，強一點的叫社群，我們已經變成一個社群商業的時代了。第三，場景連接。在體驗經濟的時代，它得把每個接觸點做好，才會有完整的體驗，可是3.0的時代里面，在不同的場景里面怎么樣讓人更以客戶為中心，這個還是更進一步的。最后，通過各個場景，人在得到啟發和情感共鳴之后，產生銷售的連接落地，使得營銷最終幫助企業在創造價值的階段得到回報。

 

在所有操作里最重要，最難的部分是第三部分，就是通過移動互聯在所有的社會化賬號里建立連接。第二，通過各式各樣的營銷戰役吸粉，大家給你關注點贊，變成你的活躍用戶。最難的就是企業怎么變成社會化思維，社會化運作的企業，能夠不斷通過互動，線上線下為用戶創造價值，使得粉絲能夠有黏性，變成長期的鐵粉、鋼粉、宇宙粉。

 

 

04、肖星：財務分析幫助企業認識世界，認識自己

 

如果我們只是簡單的看報表，經�？吹揭恍┨潛p的企業市值很高，會覺得非常矛盾。實際上，每個公司都有報表，你根據凈利潤來判斷這個公司怎么樣，事實并不是這樣簡單的。

 

企業是一個非常復雜的集體，像人一樣，大家都去醫院做過體檢和化驗，是不是每個人看了體檢報告就知道自己的健康狀況如何呢？其實不知道，雖然化驗單會告訴你，你的哪個指標高了，哪個指標低了。但是，一般人在沒有經過訓練，沒有經驗情況之下，仍然沒有辦法通過體檢報告判斷自己的健康在什么地方有問題。但是，如果你具備對這個財務數據更深入的理解，你就可以看到公司盈利的背后到底是什么。

 

 

所以，我做兩件事：第一，是認識世界。認識世界其實就是認識它周圍的環境，我做了一個研究，追蹤過去20年上市公司涉足的所有行業的發展變化，通過這個過程實際上是想來認識世界。第二，通過財務數據拆解公司的結構，把一個公司的報表拆解成我們說的體檢報告，從而評價這個人的呼吸系統的健康狀況，循環系統的健康狀況等，這是我做的另外一件事。

 

一個是幫企業認識世界，一個是幫企業認識自己。做了這件事之后，我們就會知道，我們看到一個指數型增長的公司，一個會計師會怎么看，哪個系統強勁是因為哪個原因造成的，如果確實有一個很健康的肌體，我們覺得他有一個很好的未來，這是我們會計解決問題的方法。

 

 

05、朱武祥：金融研究的本質指向經營問題

 

學會計，學金融，最后再落實到經營，金融每個參數的設定不是金融問題，是經營問題。

 

以后金融會分兩個層次，右側叫資產管理，左側是公司金融，要理解經營，包括會計，金融原理落地，金融產品落地，設計原理落地過程需要會計，需要稅務、需要法律。

 

 

所以，你跨界了，我們也跨界了，只有跨界才能找到微觀層面上的共性，這樣看似好像專業不一樣，其實是一樣的，是有共性的。

 

 

06、忻榕：無論什么戰略和商業模式，最終關注的還是人

 

我講講經營上的問題，經營當中有一個很重要的點就是控制，有兩種控制模式，一種是用架構控制，即組織架構；另一種是用人來控制，就是企業文化和價值觀。

 

互聯網時代，企業架構從金字塔變得越來越平，現在變成網狀式的架構，管理者的職能也在發生變化。

 

一線員工我們要培養他什么樣的能力？從人力資源的角度上來講，我們要培養他創業的能力和創業的精神。因為他們最貼近客戶，不管我們做什么，要給客戶創造價值，滿足客戶的一些需求，一些他們已經領悟到和還沒有挖掘和領悟到的一種需求，去激活這種需求，靠誰？一線的管理者，一線的員工。

 

中高層管理者做什么呢？他們將來是一線管理者的教練，得教他怎么去做，輔導人、幫助人、培育人，不是一個控制人去解決問題。最高層的管理者是做機構設計，就是我選一個商業模式，我們怎么去賺錢，能讓我這個企業有盈利，而且活得很好，這是從架構上會發生變化，它是倒過來的，它是一個開放式的組織，它的整個的一線管理者，一線員工和高級管理者他的職能和能力在發生著一種變化。這是我想講的第一點。

 

 

第二，對于組織來講，要競爭，組織能力是很重要的。組織能力分成兩種，職能性的能力、協調性的能力。職能的能力，比如把質量做到極致，良品率達到百分之百。過去，我們在汽車行業中看到日本的車發動機很好，但是今天你會只因為發動機好就去買它嗎？不會，質量已經變成一個功能性的能力，什么給企業創造更多的價值、有更大的市場份額，獲得更好的利潤？實際上是你的協調能力，包括內部的協調能力，以及在整個價值鏈和供應鏈上的外部協調能力。

 

實際上，而這一切都是我們自己要去打造的，跟我們的機制，跟我們的人所相關，也就是我們講的經營相關的地方。所以說，企業選擇一個商業模式，一個戰略，最后思考的是去執行，執行就要靠人，靠體系，靠一些制度。不能實現的戰略和商業模式只是個美好的夢想，要做到落地，有這樣的利潤，我們還是要關注人，關注經營。

 

 

07 問答環節：

 

 Q1:移動互聯網時代，設計什么樣的組織才能充分發揮團隊成員的積極性和創造性？

 

陳春花：這個時代最大的特點就是它的變化不可預知。當變化不可預知的時候對組織適應變化能力的挑戰非常大。那么，什么樣的組織形態可以在這個時代下更有效？我覺得核心可能要解決三個問題。

 

第一，優秀的人在不在這里。越在一個變化的時代，越需要靠人的創造力，優秀的人會不會在這個組織平臺上。第二，能不能讓這個組織跟更多組織合作�；ヂ摼W的時代背景下，單一組織很難存活，我們必須要放在一個大的系統當中，有人稱之為生態系統，也可以稱為價值網絡，所以第二個要解決的問題，能不能在一個大的價值網絡中間做組織間的協同。第三，就是組織自我超越的能力，我們叫做組織彈性，你能夠不斷調整自己。能夠吸引最優秀的人，又能夠跟其他組織做一個更大范圍的價值網和生態合作，然后你不斷的有彈性來調整自己，這樣的組織某種意義上來講，我們會比較能夠面對不確定性。

 

這里一個最大的難點，就是怎樣在一個動態組織里獲得穩定的績效和持續的增長。你會發現，今天所有互聯網技術企業有三個特點很明顯。第一，它一定會劃小單元，把內容的單元劃的很小，小單元都是用小團隊的工作方式，這是他在形態選擇上的第一個特點。第二，他準許在這個企業內部有一個比較好的流動，不會把某個人固化在一個角色一定要把內部的流動和安排做出來，讓他們有機會做創造。第三，整個公司要建立一種真正的信任跟授權的文化。如果沒有真正的信任跟授權的組織文化，你沒有辦法應對這個變化。

 

這里管理者會遇到兩個挑戰。第一，你能不能成為一個被管理者，你本來是一個管理者，但是按照今天的組織邏輯來講，有可能要成為一個被管理者，能不能做得到，這個對很多人的挑戰非常大。第二，你怎么去既做變化，又保持取得績效，其實這就是比較難的。像我從組織角度來看獨角獸的模式，我都對它有一個擔心，就是它能不能夠真正的去盈利，這是我最大的擔心，因為只有真正的盈利，你才會真正產生可靠的現金流，如果沒有一個真正的現金流，我們沒有辦法談你這個企業有穩健的發展基礎，如果你的現金流都是融資來的，實際上沒有太大意義。

 

所以，一定是要每個人去創造價值，這樣一個形態可能才符合我們今天講的互聯網的形式，謝謝！

 

 

Q2：剛才周老師提到營銷3.0，我們現在是2017年，您預測營銷4.0會在哪一年，我們該做什么準備？

 

周宏騏：商業3.0是基于四個主要技術搭建的一個新商業。第一，移動終端，不要認為移動終端就是一只手機，只要有GPS，哪怕一個挖土機都是移動終端。第二，大數據。第三，云計算。第四，社交，尤其是社交媒介。

 

在這樣的一個3.0商業之下出現了幾個經濟，第一，共享經濟。第二，免費經濟。第三，懶人經濟，到你家給你修指甲、開個車，O2O。3.0商業談到的最重要的叫粉絲經濟。什么叫經濟？供跟需就叫經濟，但是供跟需不產生商業價值，不落地，賺不到錢就不叫商業。

 

所以，粉絲經濟出現了兩個商業3.0時代里最重要的，一直到今天還是很火。第一，社群商業。第二，內容商業。當粉絲聚在一起之后，內容怎么樣變現？你同不同意UGC的電商叫小紅書，有一批網紅，大家不要以為網紅都是娛樂，網紅也有醫生網紅，是正規大醫院的醫生，是不是也能變成內容，內容也能夠有電商，也能夠有社群，所以內容跟社群是結合在一起的。

 

我們可以講到非常多的商業，包括微博，簡書，喜馬拉雅這些都會聚集我們的粉絲。這個公司跟過去服務過的公司的組織結構是不一樣的。但是，你怎么管理一個管粉絲的公司呢？剛剛陳老師說了一點，它必須是小單元，戰斗單元是任務為主嗎？任務每天都會解散，任務解散以后沒有持續，他學到技能了嗎？他沒有一定的技能，你信任他的專業嗎？你怎么樣能夠授權？我們今天解答不出來，我們在一起學習，所以我們也在路上。

 

商業4.0我認為不遠了，它會是幾種技術，我舉例講幾種。第一，傳感器。未來，打比方說，一個監視器就是一個傳感器，它能識別我的臉，不管走到什么地方都有監視器。背后區塊鏈底下有個東西叫時間戳，每次掃過我的臉，就把時間戳戳一下，并且永遠不能改變。微信支付是一個時間戳，溫度也是一個時間戳，把一個人所有的時間戳全部串起來之后，在這個時間軸上面全部記錄下來，生活工作全軌跡，一個人的畫像跟我們今天在3.0商業時代里面是完全不一樣的畫像。

 

這里面更可愛的一件事又來了，在區塊鏈下面出現了一個東西，叫智能合同。假設我要買賣一個二手房，有風險。但是，在區塊鏈底層里面，當智能合同打上去之后，就按照時間的節點交易。付錢用什么付？數字貨幣，今天全世界數字貨幣用什么方式來結算？不知道。

 

那么，這個里面更可愛的一件事情，AI、人工學習、深度學習，人工智能，這所有東西結合起來之后，當人在講話也被打戳的時候，它能根據語音識別，我把這些投資全部在一個新的商業，那個叫做新興商業，我們叫4.0。

 

至于4.0的營銷怎么做，我舉個例子，無人駕駛車已經出來了，它到底改變了我們什么商業模式？很多人說很簡單，以后不用開車了。不是的，一個人買車在營銷學上來說最大的痛點是什么？就是你花這么多錢買一個寶馬、奔馳，90%的時間在停車場，以后所有人都共享汽車，這個模式里面創造價值的邏輯跟路徑是完全不一樣的，以后一個專車不是給你，你買了一些衣服在里面，你上去辦公這個車已經給別人用了，晚上又有車開到你這個地方。因為有非常精確的算法，這個社會怎么運行？除去這樣一個4.0營銷又會變成什么樣？

 

有一點我們可以講的很清楚，消費者對企業的畫像會驅動一個更誠信的社會，資訊不對稱會降低，這個里面會有更強的精準營銷。我們相信，未來已經來了。只不過我們也是從這幾年才開始，如果你問我，商業4.0的輪廓已經隱隱約約的出現了，但是配套的營銷4.0是什么樣？我們還在路上。

    

Q3：除了一些經典理論、財務數據之外，人力資源、組織結構、營銷理念等方面怎樣體現在企業價值上，怎么去評估？

 

朱武祥：這里涉及金融三個原理，投資估值原理、金融產品設計原理、風險管理原理。你可以多看一下KKR那本書（注：《新金融資本家：KKR與公司價值創造》）的三層判斷，第一層會計判斷；第二層股價判斷，這部分因為是評價值，動不了基本面；第三，看出企業有什么問題。怎么看？核心原理還是這個企業有哪些資源沒有價值最大化。首先要識別資源。第二，看它的交易方式對不對，有沒有交易，有沒有最大化。

 

舉個例子，萬科在地產行業做的非常出色，但是業態太單調了，賣樓是一次性交易，現在房地產調控加上這個行業集中度很大，你本來有很多能力，賣了這么多房子，存量資源卻沒有充分利用。反而是2004年深圳另外一家企業，地產規模不是很大，把物業管理重新定義為設計服務，率先上市�，F在的開發商都看到了，碧桂園等，也在調整，社區細分為小孩、養老等多個板塊。

 

所以，一個企業有這么多資源，好幾個業態沒有用。第二，你業態太多了，超出能力也不行。我們要列出企業的資源能力表，分為四個維度：產品、生產要素、經營要素、經營能力。發現元素，發現資源能力。

 

再比如，你從外地坐飛機到北京來，以前是飛機落地合同履行結束，等你回程時再以起飛時間、航空公司等因素來挑選航班。但是，現在航空公司會把你過去飛行的里程拿來累計，跟你享受的優惠待遇掛鉤，這就是一種資源，在互聯網背景下叫數字資源，是人們不斷探索得來的。你要解析一下高手怎么看出這些，又是商業天賦的問題。建議多看下KKR那本書，或是《門口的野蠻人》。