全面解讀方太的企業文化

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一個企業的發展是一件艱苦卓絕的事業，新時期下的民營企業更是如此。他們不僅要經受來自社會金融大環境的市場沖擊，還要應付不規范的市場經濟體系下的游擊“包抄”，因而要把發展作為硬的道理，進行必要的二次創業，就必須有著承受資本整合時陣痛的抗力，有著培育厚重思想底蘊的張力，有著融合智慧擴張的合力，而所有這些，都是一種很抽象、很具體的企業文化。尼采有一句經典的話“當嬰兒第一次站起來的時候，你會發現使他站起來的不是他的肢體，而是他的頭腦”，一個企業要站起來，也必須是依靠了他的“腦體”---企業文化。方太在從飛翔到方太的二次創業中，把企業文化建設當作企業管理的一個重要組成部分，在培育方太企業理念、品牌文化、經營哲學和服務文化上走出了一條創新之路。

一、方太企業理念是一個系統的綱目工程，涵覆了企業經營中的全部精髓，讀它，就是在讀一本方太管理的哲學書。

有位研究企業經營管理的學者參觀方太后說：“要了解方太，我只看兩點就已經足夠了，一個就是方太企業理念，一個就是員工的精神風貌。”誠然，一個企業的所有管理哲學和經營理念，無不涵覆于這個企業的企業理念當中，如果一個企業的文化精神沒有建設好，或者很單薄，那只能說明這個企業的管理和運作處于初期的原始資金積累中，嚴格地說還不能稱其為“企業”，只能是暴發起來的“作坊式”的廠家而已。而一個企業的理念能否很好地貫穿于整個企業管理中，看看企業員工就已經足夠了，因為人是精神最直接和最明顯的載體，員工的精神風貌直接體現著這個企業的運作狀態。

 

方太領導人在企業管理上站在了民營企業改革的潮頭，他們深刻地認識到：要在市場經濟的大潮中搏擊，就必須把握住消費愈漸趨向于“一體化”的智能性和 “人性化”的健康性，并及時地在內部管理上賦予“以人為本”的管理精髓，把高科技和人性化緊密地融合起來，才能創造出領先21世紀主題的新的產品。因此，方太人在確定企業理念的時候，就把戰略性的問題用前瞻性的眼光很直接地透視出來，賦予了它新的主題和新的內容。

我們先來看看方太這些富有戰略框架結構的企業理念：

一、 方太精神：真誠、敬業、學習、創新

二、 方太口號：我們是方太人，請一切做到最好！

三、 形象廣告語：方太，讓家的感覺更好！

四、 思維方式：想一想，一定還有更好的辦法

五、 方太作風：令行禁止，雷厲風行

六、 方太哲學：

  ※ 我們相信組織成員的正氣與良好的團隊協作是我們實現方太遠大目標的根本前提。

  ※ 我們的團隊哲學公式為1+1+……+1＞N

  ※ 我們必須尊重并且關心方太大家庭中的每一位成員

  ※ 我們必須相信我們的首要責任是在同行業中給予顧客最滿意的產品和服務

  ※ 我們必須樹立一種信念：所有工作任務都應該以創新和卓越的方式去完成

  ※ 我們認為只有方太事業的成功才是實現自身價值的理想途徑

  ※ 我們明白，任何工作中的疏忽或水平上的不足都可能導致末日的降臨，因此我們  必須不斷學習、不斷超越自我。

  ※ 我們必須善于傾聽下屬的意見、建議和抱怨。

七、 方太宗旨：

   不斷為人類提供更新更好的家居（廚房）生活方式和文化，達到與社會共同進步。

八、 基本方針：不斷改進，追求卓越

九、 方太目標：方太成為中國廚具第一品牌，方太成為國際化的專業廚具公司

十、 方太戰略：

   ★ 管理戰略：制度化+科學化+人本化+方太文化==方太模式

   ★ 產品戰略：獨特、高檔、領先

   ★ 開發戰略：生產一代、儲備一代、開發一代、研究一代

   ★ 生產戰略：準時制，零庫存

   ★ 質量戰略：質量零缺陷

   ★ 營銷戰略：爭創廚具第一品牌，追求顧客完全滿意

   ★ 發展戰略：站穩腳跟后再出重拳

 

寧波方太廚具有限公司創建與1996年初，當時的油煙機市場已呈三足鼎立之勢，而且絕大部分集中在浙江地區，僅杭寧兩地就有帥康、玉立、老板等名牌產品已占據整個中國市場份額的78%以上，方太為什么能在這樣的市場環境下投出“方太之劍”，直接扎根于市場的底源而翹然其上呢？用方太總經理茅忠群的話說“我們善于從消費者入手，從他們需求的地方，我們找到了生存發展的空間。”歸根到底，方太是從一開始就瞄準了如何在市場罅隙中尋找新的座標準點，即把管理、研發、質量、營銷等的標點能在市場前期延伸成一個個敏銳的觸覺，在探測市場脈博的同時，把反饋的信號編譯成單元化的有價知體，才能在重新的定位中尋找空隙，才能真正做到有的放矢。

 

1995年做出飛翔二次創業的決定時，在初步選擇油煙機和微波爐方面，方太就把市場作為最有價值的數據分析載體，從大量周密和詳細的市場調研中剖析出精確的投機概數。當時市場上的油煙機存在著“造型單一、滴油、拆洗不便、不安全（電線外露）、噪音大、吸力弱”等六大缺點，方太認為，如果加強技術攻關，變“缺”為“優”，也就成了占領市場新的閃光點。經過統一的認知后，方太并未急功近利投入生產，而是在不斷深化技術攻關的同時，把企業的理念和戰略問題放在了首要的位置，因為他們知道：如果不確立好系統完善的市場目標和企業理念，只把企業建設和發展投注于產品研發和市場營銷上，那就只能是在風起云涌的浪尖上打個“水漂”，一波三折之后還得塵埃落定。

      

方太在確立如何構筑企業經營框架和建筑企業精神，如何能在有限視野的生活空間里探出敏銳的市場觸覺等方面，通過率先導入CI，制定VI手冊等綱領性的制度，以期達到能在企業經營中綱舉目張的效果。我們從方太的企業理念上就能很清楚地看到，方太在創業中就始終如一地秉承著企業的管理、研發、質量、營銷等的戰略方針。如果象某些人一樣僅僅把“方太現象”理解為市場經濟初期的投機成功，那我們的觀點未免太失偏頗和公正。方太在從二次創業的初期就疏脫民營企業固有的局限性，而是從思想和管理的苑囿上“跳出做鷹”，在向別人“取經”的同時有思考、有鑒別地結合自身實際，逐步擺脫了諸如企業意識未深化、市場運作欠和諧、經營管理不規范等的局限。

 

我們在《圣經》上看到這樣一個故事：上帝想阻止諾亞的子孫在巴比倫建起通天塔，沒有發出雷霆之怒，沒有令山崩地裂，只不過是讓腳手架上忙忙碌碌的工匠們突然“各說各話”，讓人人心中都充滿了能獨自完成全過程的“野心”，不在默契配合。于是未完工的巴比倫塔就成了人類感受自身局限的最初記憶。因而沒有或缺乏向心力和親合力的任何企業都是不可能有所作為的，企業團結必須凝聚于一個主軸，團結協作的領導班子就能把每個員工的積極性調動起來，讓滲透于每個員工身上的企業理念都能成為一種好的親和力資源，向心于領導班子這根主軸。

 

二、“產品、廠品、人品”的三品合一構筑了方太獨特的品牌文化，她是傳統儒家思想的企業化行為。

品牌是21世紀企業競爭中最有力的一張王牌，出新品、打廣告、搞促銷、建渠道、抓質量，哪一樣都離不開品牌的文化精神？因為企業生產的不僅僅是產品，而是在品牌身上，還往往凝聚著很多的東西，這種深遠的文化氣韻，是對企業內涵由表及里的全面透視，是要經得起推敲錘煉，才能贏得消費者的信賴和忠誠。

      

鄧小平同志指出：“不抓精神文明建設，物質文明建設也要受到破壞，走彎路，光靠物質條件，我們的革命和建設都不能勝利。”方太認為，只有切實將企業文化提高到與經濟發展相結合的地位，將之視為企業的靈魂、發展的動力，現代競爭中的重要組成部分，才能以更新更超前的思路掌握未來的主動權！

     

“產品、廠品、人品”的三品合一是方太品牌文化的真正含義。一個企業發展離不開品牌文化的建設，離不開品牌文化的生命力，品牌的競爭已經成為市場經濟的一個新的熱點。寧波方太廚具公司自1996年投產以來，已在風云變幻的市場上連續刮起六次“方太旋風”，在如今普遍的買方市場中創造了不平常的賣方市場，成為引領消費、創造市場的典型。2000年方太公司實現銷售額4.5億元，實現稅利8600萬元，銷售突破55萬臺，繼續在國內同行業保持市場占有率第二，“方太”商標被認定為浙江省著名商標。

 

要創建一個品牌成為名牌，就必須要伴隨創業者們太多的艱辛汗水，要凝聚締造者們的太多心血和智慧，方太自然也不能例外。當人們在欽佩和驚喜于“方太現象”之時，并開始了冷靜地審視方太成功的運行軌跡，甚至精細而尖銳地剖析方太模式，發現在方太的成功決不是偶然，也不象某些人把方太的成功理解為市場經濟初期不良運作的投機行為。她有著許多的因素是值得每一個企業借鑒的：方太良好的經濟運行態勢，在很大程度上得益于方太從創業伊始就在較高層面上設計了經濟和文化的有機整合，并自始至終以“品牌興廠，文化興牌”為戰略指導思想，努力塑造“產品、廠品、人品”三品合一的品牌文化，以“一切做到最好”成為方太人的形象口號，把品牌文化和企業形象有機地結合起來，揭開了品牌文化的真正內涵。

 

方太董事長茅理翔說：“有些人認為創立名牌只要產品質量好，用戶滿意就夠了。我的理解是，品牌的真正含義必須是‘產品、廠品、人品’三者的有機結合。三品合一是方太品牌的核心思想。”

 

方太深知創名牌首先必須要有好的產品。產品是使一個牌子在市場上獲得知名度、美譽度和高信譽的內在根據。如果沒有這個內在根據，任憑采取多么高明的推銷術，對于擴大產品影響，打開銷路的作用也是十分有限的。五、六年來，方太始終堅持著“中、高檔精品”的產品定位以及“領先、獨特、高檔”的開發原則，先后開發出“廚后”吸油煙機、“火鳳”嵌入式灶具、“海貝”食具消毒柜等廚具精品，中國率先開發研制的流線型油煙機、人工智能型油煙機、智能調速式吸油煙機等都均以獨特的外觀、卓越的性能代表了吸油煙機行業的精品形象，被評為浙江省名牌產品。茅理翔董事長認為，創名牌不能像百米沖刺，破了紀錄，賺了一大筆錢就萬事大吉了，創名牌就必須把握好產品品質的穩定性和可持續性。有的企業，產品投放市場初期，高度重視質量，一旦打開市場，進入旺銷，就開始犯蘿卜快了不洗泥的毛病，粗制濫造，結果自己打倒了自己的牌子。方太作為起步比較晚的一個企業，早在1996年就在國內同行業率先通過了ISO9001國際質量體系認證，以“始于顧客需求，終于顧客滿意”為方針，追求質量零缺陷目標，注入品牌新的市場意識、精品意識、質量意識、服務意識、創新意識等新的精神內涵，從內到外建立一種齊抓共管、榮辱與共的命運共同體。1999年，公司被評為全國質量管理先進單位，成為全國同行業中為數不多的歷年抽檢產品合格的企業，并且多次在行業抽檢中獲得專家好評。

 

“廠品”就是企業形象。一個企業的管理模式、企業精神、文化理念、產品質量、服務體系、營銷活動、市場信譽、人力資源都綜合了一個企業的品位，廠品是產品的基礎，是人品的體現，也是樹立品牌形象的一個相當重要的因素。方太至今保持每年舉辦文藝大獎賽的傳統，職工們用自編自導自演的文藝節目，說方太，唱方太，演方太，發達了方太建立社會大家庭的強烈愿望，這對外樹形象、內求團結起到了很好的作用，方太信譽也在當地形成了良好的口碑。近年來，方太又以現場管理為基礎，從最直觀、最薄弱、最容易引起臟、亂、差現象的現場抓起，借鑒日本的生產現場管理辦法——6S行動計劃，即“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”，為方太人創造了一個良好的工作環境，也為樹立方太現代化的企業形象創造了新環境、新氛圍、新風尚。

 

“人品”就是企業家與員工的人品，特別是企業家的人品。一個具有強烈社會責任感、良好公眾形象、較高精神境界的老總，才能因帶出一支具有強烈敬業精神和創新精神的管理班子和生產隊伍，執著地追求健康、先進、文明的生活方式和文化，為人們生產出質量可靠、性能卓越的產品。而一個不守信譽，弄虛作假的廠長經理，只能向社會提供假冒偽劣產品。在構成“人品”的因素中，企業家和員工的素質是最為重要的，因為企業家的文化素養是品牌戰略的制高點，決定著它的方向與水平，企業員工素質是立足點，決定著品牌戰略的基礎、速度和難度。方太的干部與員工是一個學習型的團隊，不管哪一級的干部，不管哪個崗位上的員工，都把自己納入企業同步發展的軌道自覺加強培訓，從而加快了國內外先進管理理論和實踐經驗的移植和應用。

 

方太“三品合一”的品牌形象是方太從戰略到戰術，在產品開發、質量管理、廣告策劃、用戶服務等全方位、全過程貫徹創新精神的的結果。方太參考國內外先進企業建成一支包括60技術人員在內的省技術中心，同時不斷加大科技投入力度用于技改和測試手段。方太還成功借助了自己商標中特有的文化內涵和名人效應請香港方太女士拍攝形象廣告，請國內著名黃格選制作企業廣告歌《讓家的感覺更好》，近期又在全國數百個服務網點重點推行“更佳感覺星級服務”工程，把溫馨和親情帶給每一個方太消費者。

 

三、經營管理的最大化是追求一種卓越的“質”，把不能流動的資源化成一股清泉，潺潺有聲地飄搖于市場空間。

隨著科學技術與社會經濟的飛速發展，國際企業管理已進入以戰略管理為中心的時代。當今市場需求變化之日新，科技進步之月異，前所未有，企業所面臨的環境比以往任何時候都要復雜多變。競爭在空間上已經超越了國家、地區的界限而延伸至世界上各個角落，時間上發展到了分秒必爭、機會稍縱即逝的程度，而在深度上則超越了單純的產品功能、質量、價格的范疇，而延伸至設計、包裝、品牌、服務、銷售渠道、廣告、營業推廣、公共關系、人力資源等全方位的對抗。因此，企業不僅要對企業外部宏觀微觀環境的瞬息變化做出快速反應，而且必須審時度勢，高瞻遠矚，把握大局，力求使企業內部條件與外部環境的動態平衡，以期取得長期生存與發展。

 

方太領導人牢記這樣一句話“天使在想象中，魔鬼在細節里”，這是500年前西班牙女王告戒準備啟程“征服世界之旅”前的哥倫布的名言。因而他們在經營管理上把理想和細節的環節分得相當明晰，他們在從容和務實中完善著鐵打的理想，把西方的經營“顯學”和自身在實踐中滾打的經驗在融合和碰撞中崩出更實性的智慧之光。

 

方太是個家族制的民營企業，在企業運作初期，企業的好多方面還亟待著改進和完善，方太領導人積極去著名的企業考察學習，并不斷研究自身面臨的實際問題，引進日本的6S管理，讓流水的項目在平時的工作里條理清晰地梳理清楚。

 

方太董事長茅理翔先生早在多年前就認識到家族制在企業發展中存在的局限性，因而在飛翔集團時，他就努力摒棄家族制中可能帶來的不利因素，不允許自己的經營中產生不必要的內耗，但要徹底消除家族制，他認為在目前的國內還是不現實的，因而他提出了“淡化家族制”的理論�；蛟S我們大都認為此說頗有點中庸之道，其中包含兩層意思，一是承認方太是家族制，另一是說方太的家族制有其自身的特點和存在的合理性，基本上避免了由此產生的諸多弊端。茅理翔說，目前輿論上有否定家族制一說，我認為對這個問題應當持辯證的態度，具體問題具體分析。據美國管理學家統計，國際上80%以上的企業是家族企業，家族化并非中國的專利，在國際上也具有普遍性。

 

中國大部分民營企業還屬于中小企業，一般都要經歷三個發展階段，由個人奮斗起步，到動員家族奮斗，再發展到較高層次后，聘用社會人才共同奮斗。民營企業要想在市場經濟面前站穩腳跟，就必須要打破過去傳統的小生產的觀念及粗放的管理，打破家族制的窠臼，向現代企業制度進軍，廣招人才，不斷進取，不斷創新，才能立于不敗之地。因此，對企業家族制問題不必走極端，各企業完全可以根據實際情況，因廠制宜，合理設置。所以我的主要觀點：“民營企業不搞家族制不行，完全家族化更不行。方太走的路子是‘淡化家族制’。”

 

到此，我們仍然不免有些疑慮：方太雖然在外圍上剔除了家族制可能帶來的不良效應，但一家三人操縱的方太大本營能否有能力經得住市場風浪的沖擊？其實，茅理翔和他的方太管理者們已經進行了大刀闊斧的經營管理改革，茅理翔把他的“口袋理論”體現在家族成員間的所有權和經營權分配上，他認為最好是能把企業的錢放在一個口袋里，否則就會給企業埋下一顆“定時炸彈”。他的拆除方法是，根據子女各自的能力和特長，讓他們獨立地去創業，在我女兒女婿單獨創建的凌克公司中，茅理翔只以董事長的身份出現，不參與具體管理。

 

方太的經營哲學還能以厚重的人文氣息把“家”的概念和現代管理的“學”融合起來，確定了以 ISO9000與“兩本”（人本管理、成本管理）經營管理的有機結合，在追求中把“方為規矩，太乃境界”定為卓越定則，既建筑了“方”的硬性框架，又賦予了“太”的柔性精髓，剛柔相濟，相得益彰。

 

所謂"人本"管理，即以人為本、以人為中心的管理�！豆茏�?霸言》中就有"以人為本，本理則固，本亂則國危"的論述。隨著市場經濟的發展和現代企業制度的建立，企業對"人"的管理有了更深刻地認識。日本商界巨子盛田昭夫說："使企業得到成功的，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的什么政策，而是人！如果說日本式經營真有什么秘訣的話，那么我覺得，人就是一切秘訣的最根本出發點。管理者最重要的任務就在于培育起與職員之間的健康關系，在公司中產生出一種大家族式的整體觀念。"著名的IBM公司體會到：企業必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。

 

ISO9000是世界各國質量管理與質量保證經驗的結晶。ISO9000與"人本"管理不僅不互相排斥，而且可以互相促進。方太認為，以“方”為框架，追求“太”的管理最高境界。一方面，貫徹ISO9000標準必須培育企業員工具備較高的業務素質、良好的質量意識和執行標準的自覺性，而這些只有通過推進"人本"管理才能盡快實現。另一方面，貫徹ISO9000標準對推進"人本"管理有著極大地促進作用。

 

ISO9000關于“質量管理”的定義中明確："質量管理是各級管理者的職責，但必須由最高管理者領導。”在ISO9001--ISO9003三種質量保證模式中無一例外地以"管理職責"和"人員培訓"兩個重要要素的形式提出了如下要求：a.對從事與質量有關的管理、執行和驗證人員規定其職責、權限和相互關系，并形成文件；b.委派負責質量體系運行和維護的管理者代表；c.作為重要資源，委派經過培訓的人員，并對從事特殊工作的人員按所要求的教育、培訓或經歷進行資格考核。方太把作為質量保證體系第一核心要素的"管理職責"不斷深化，在重點強調規定質量方針和組織職責與權限的重要性方面，有力地促進員工尤其是管理者的職責，對員工和管理者從培訓、資格、激勵三個方面提出了具體要求。

 

方太深知，成本是反映企業管理狀況的重要綜合指標，它可以反映企業產品產量的高低（規�；�程度）、質量的好壞（質量損失水平）、消耗狀況和企業專業管理、基礎管理的強弱，其中同質量管理水平尤為相關。據不完全統計，一個沒有按照ISO9000標準建立質量體系（包括質量成本制度）的企業，其質量成本可占生產成本多達25％，其中的絕大部分是質量損耗造成的。

 

ISO9000標準應始終貫穿質量與經濟相統一的思想，強調質量體系的設計和運行應貫徹最佳成本和最大利益的原則，以滿足用戶的需要和期望，同時也能保護企業的利益。企業在經營管理上也必須在質量中考慮經濟性的因素。

 

通過以上我們可以看到，ISO9000質量管理與"兩本"管理具有極強的相容性。ISO9000標準中包含有"兩本"管理的思想內涵，而良好的"兩本"管理則為貫徹實施ISO9000質量管理標準創造了必要的前提條件，它們互相促進，共同構成了現代企業管理的重要內容。方太在經營管理上的成功就恰恰是把二者的相容性最大化地協調起來。

 

四、服務是企業人性化行為的情愫歸結點，方太不斷構建服務文化并使之成為滲透經營之道的“紫色玫瑰”

我們或許都看到或想象過這樣一個鏡頭：當凄迷的女主角茫然漫步于四季之舟時，紫色的玫瑰便在紛飛的視界里飄然而來，象一種情愫，慢慢地滲透了茫然和凄迷，于是天地也欣欣然了�；蛟S，有人會說這是類似瓊瑤小說中純美世界里少年男女的浪漫，然而無論如何，我們都不得不承認這確實是極能打動人心的，誰不記得戴望舒的《雨巷》和徐志摩的《再別康橋》呢？記得十年前看到過諶容的短篇小說《錯，錯，錯》，那種以老年的語氣慢慢寫來的回憶，滲透著極濃郁的愛和悔，象是“紫色玫瑰”靜靜地感染了我十多年，每每與筆友聊來，總有著說不明道不清的綿長韻味。企業的文化也就是要把握住這樣一種精髓，讓最水泥地板和高樓框架擱置的匆匆行人從內心深處去感受企業化行為的“紫色玫瑰”，而服務卻是最有效最人性的途徑。

 

方太認識到，現代名牌化戰略離不開服務的名牌化，服務品牌逐漸被推向品牌競爭的前沿，通過服務品牌的文化最優值去引導消費者和社會公眾對品牌的認同和親和力，已經成為當今市場競爭的一種深層次、高水平、智慧型的競爭。為此，方太領導人在服務經營中構架了許多的設想并逐漸付注于實踐，把方太的企業理念、品牌文化、經營哲學等逐漸滲透于服務之中，形成了一種“德與情”、“技與藝”相結合的服務文化。

     

方太在構建服務文化中同樣秉承“以人為本”的原則，并努力在經營中得以實施。方太按照國際上的先進營銷模式運作，建立了一個強大的營銷網絡，創造出一種全方位現代營銷模式。方太總部設有銷售部、市場部、監察部以及服務中心、策劃中心、渠道中心、對外新聞中心、信息中心、展覽中心等，外部設有46個辦事處和分公司，銷售員、維修員和服務員是總部的三倍。這個全員化、立體化、規范化的營銷網絡實現了宣傳、銷售、服務等的一體化，由總部中心樞紐控制的營銷發散性地輻射于全國各地，有力地保證了方太服務文化在全國范圍的全面迅即地傳播和滲透。

 

方太在營銷戰略中以優質服務為經營管理的核心之一，他們以“方太，讓家的感覺更好”作為服務工作的中心思想和行動綱領，以“我是方太人，請一切做到最好”為服務規范，在全國數百個服務網點重點推行了“更佳感覺星級服務工程”，其中，在同行業率先推出800免費咨詢電話，承諾首次免費服務清洗，三年保修等措施，接著方太又推出安裝、送貨、維修、打墻洞、加長出風管等九項免費服務措施，以超額外附加值贏得了廣大消費者的信賴�；蛟S，單單從這些多樣化的服務項目上，我們遠遠還看不出方太的服務文化有什么異于其它企業的過人之處，因為我們在風云變幻的市場競爭面前經歷了太多的花樣“變臉”，從最初的貨源數量“爭奪戰”到豪華設施“裝修戰”，從惡性減利“價格戰”到借文煽情“口號戰”，商家似乎把企業的競爭性作為了企業的發展經營之道，市場永遠都是不甘寂寞的，于是售后服務“承諾戰”開始顯山露水。但是，許多商家對企業經營的服務之戰認識還遠遠不夠，現代消費步入理性化的趨向，使得某些企業的炒作概念經營投機和暴利思想決不可能得逞。

 

方太認識到，服務就是服務，是企業在經營中賦予消費者附加的“蛋糕”，企業要想持續經營，就必須把這塊“蛋糕”做好，并在其間滲透更多更實在的“方太情”，以情感服務，心理服務再加以知識型和技術型的服務，讓消費者在產品和服務中能全面透徹地了解商品的內涵，能真切感受真正的“情”和“誼”。方太還認為服務文化的發展必須要在實踐中不斷地延伸和升華，把終端商場變成“情場”，能讓消費者自然地成串反過頭尋“情”而來。1998年方太以股份制的形式與浙江電視臺聯合拍攝了18集電視連續劇《徐福東渡傳奇》，把這位中日友好使者東渡扶桑的故事演繹給全國消費者，以服務文化興起品牌文化。2000年，方太集團董事長茅理翔先生提出了“顧客管理學”，要把消費者納入企業經營管理的“第三種”對象，將其作為方太企業的內部人對待。為此，方太和馬曉春九段合作，于2000年在杭城建立首家“方太紋枰春曉圍棋俱樂部”。方太在服務上的這一舉措，是方太經營服務文化的一個重要嘗試，旨在建立一種服務文化的新的模式。茅理翔認為，“人、財、物、產、供、銷”等是企業管理的主體，以尊重人、發揮人的作用為根本出發點，通過內部管理（研發、質量、營銷、財務等）和外部管理（外協、銷售、物流、服務等）來加強企業的人性化情愫，真正地把她作為一種資源逐漸滲透于服務的每一處，歸結為一點，是獻給天下有“情”人的紫色玫瑰。

 

方太的飛速發展，在很大程度上源于植根于方太企業的文化精神，并不斷地輻射向方太所能覆及到的角角落落，方太的企業文化已成為方太管理的重要組成部分和促進經濟發展的重要手段，以期切實達到以方太文化推動方太經濟的目的。我們有理由相信：盡管方太的征程還是“漫漫遠兮”，但我們從方太人身上 “不斷求索”的精神中可以看到方太“家”的明天會更好！