柳傳志對話陳春花：總裁是怎么煉成的

導語

3月18日，在聯想之星“創業CEO特訓班第九期LS9S班開學典禮暨開學第一課”上，聯想控股股份有限公司董事長、聯想集團創始人柳傳志先生和北京大學國家發展研究院教授、華南理工大學工商管理學院教授陳春花女士聯袂開講《總裁是怎樣煉成的》。

一、 做對的事情vs把事情做對

 

柳傳志

 

不同階段的企業對于總裁會有不同的要求。創業階段的總裁是要讓企業先活下來，你所選的模式本身是不是能夠在市場中生存。我們首先是保證能把當前碗里的飯吃到嘴，不然你總想著鍋里，碗里都沒有飯，你就會餓死。

 

企業站穩腳跟以后，一定要有愿景。根據這個愿景制定戰略，當前我們要做什么，怎么做。把達成愿景的航線看清楚，航線上有哪些暗礁，會起什么樣的風浪，應該怎么去躲過，這是總裁要做的事情。換句話說，企業像是一個桶，這個桶什么形狀能讓容積量最大，短板、長板是什么，總裁要站在上面去看大的方向，做好調整。

 

其實，做對的事情，比把事情做對更為重要。這話是要兩說的，總裁不會把事情做對也是不行的。比如說，我們看見河對岸有一顆樹，樹上結著桃子，我們下決心去摘了，然后大家造船過河，拼命把桃子摘下來，這說明我們能夠把事情做對。摘完這個桃子后回頭一看，不遠處就有一顆桃子更大的樹，而且根本不用過河。所以，總裁在不確定的環境狀況下，要不停根據環境來確定公司的愿景、使命和近期目標。

 

我以自己創業故事為例，1984年我拿了20萬塊錢做生意還被人騙了14萬元，這時候我必須思考如何讓自己活下來，所以我賣過電子手表、賣過旱冰鞋等，否則如何給員工開工資？

 

但另一方面，到底要用什么樣的業務模式活下來？這就涉及到戰略，比如像聯想控股有“雙輪驅動”戰略，一是財務投資，即聯想控股旗下三個專門做財務投資類的公司——聯想之星、君聯資本、弘毅投資；

 

另一個叫做戰略投資，除了IT行業以外，聯想控股會選擇幾個我們認為受不確定性因素影響比較少的行業，比如金融服務、創新消費與服務、現代農業與食品、化工與能源材料等領域進行投資。

 

未來幾年科技行業勢必有很大突破，移動互聯網帶動業務模式創新，讓社會產生巨大變化，人工智能、生物工程等與移動互聯網結合以后，世界會變成什么樣子？如果此時聯想控股只專心于當前能否讓公司站穩腳跟、完全不顧未來的話，那么聯想將來一定是一家平庸的企業。

 

我在1984年出來創業的時候，IBM當時有40萬員工，他們的體量比第二、三、四、五、六、七名的總和還要大得多，如今IBM依然存在，但已經完全轉型，而第二三四五六七名全部沒有了。當時的聯想盡管在中國做得很不錯，但的確隨時有可能被徹底顛覆。

 

我逐漸思考，聯想應該要有一個更保底的東西，于是便進入投資領域，讓聯想集團能夠義無反顧地去創新和突破，同時使得自己能夠有個站穩腳跟的基礎。2005年，聯想集團并購IBM的時候，聯想的營業額是30億美元，IBM的PC業務營業額是100億美元，這明顯是個蛇吞象的業務，所有股東都不同意、整個輿論界都不看好。

 

我作為董事長堅決支持楊元慶他們去做這件事情，一方面是我們做了深入調查后，認為我們的確有可能打勝這場仗，另一方面，我們在新業務投資領域布了局，雖然當時利潤還沒顯現出來。

 

今天，聯想集團做電腦那塊業務的利潤在整個聯想控股里面的貢獻率大概為30%左右，其它部分都是后期形成的業務貢獻。所以，創新的事就是既可以做先驅，更可以做先烈。這是我們整體布的一個局。

 

回到咱們談論的總裁該干什么的話題，聯想控股的總裁是要把自己的愿景看清楚，并根據這個愿景制定戰略，然后進一步制定當前該做什么。這就是總裁的使命——把自己要到達的愿景路線看清楚，在這條航線上可能會有哪些暗礁？會起什么樣的風浪？應該怎么躲過？

 

二、跑得快vs活得久

 

陳春花

 

創業階段的企業總裁，最大的任務就是盈利模式的可持續，讓企業一直活下去，也就是選對的事情去做。

 

但在初創階段，除了做對的事情，還要把事情做對。在此，有四個事情是大家一定要做的：

 

第一，做好產品和服務，因為你靠這個立命。很多時候我們跟創業企業家討論的時候，他們更多地去講述如何顛覆行業、改造社會、推動人類進步，這個話題一下子就把自己立得非常高，但必須要細分目標，當下仍舊要談產品與服務。

 

第二，理解市場的本質。創新要回歸商業和市場，至少做到以下其中任何一個：

 

創新必須創造新產品；

創新必須進入新市場；

創新應該做出能替代原材料的新品；

創新應該是新的企業組合。

 

第三，現金流的很大部分必須來源于你的業務和盈利，而不是來源于投資者。我們都知道，現金流有投資構成和業務構成等，大家要一方面融資，一方面也要求自己的業務產生現金流。

 

第四，要有業務上的可持續的安排。如果柳總當初不為聯想做這么大的布局，今天很難有聯想之星。

 

柳傳志

 

現金流很重要，企業活下來和活不下來的標準其實就是現金流，企業家在做業務的同時一定要衡量手里邊的錢，沒錢就停。如果要堅持往下做，你就一邊做一邊要去融錢，這兩件事配合不好的話，再好的事情，錢斷了，再說服別人也是不行的，現金流對創業者來說是非常重要的事情。

 

三、企業生存vs誠信

 

柳傳志

 

我說一點自己關于“誠信”的故事。我將個人的名聲、信譽看的非常之重，并不是想通過這個得到什么好處，但這些確實會在關鍵時刻給予你幫助。

 

1992年到1993年時，我們有一家公司叫做“香港聯想”，北京聯想是其大股東，我們當時做的事情是在香港生產主機板賣到歐洲、美國等地，也賣到內陸做當時聯想品牌機器的主機板。

 

我們的供應鏈資金是從香港銀行借的，香港銀行下面有十幾家分行都歸中國銀行管。我們在國內拿人民幣通過進出口商換成港幣，再拿港幣還給香港銀行。銀行再借錢給我們買元器件做成產品賣到國內后，再把人民幣換回來，循環往復。

 

但當年外匯匯率發生大變化，幾個月之內人民幣跟外匯的比例從6：1漲到了8：1、9：1，我再拿人民幣換港幣還銀行的時候，進出口商不愿意，他們的毀約導致我們不能按時向銀行還款。

 

如果按照進出口商的要求，以八九塊錢換的話就要損失一百多萬人民幣，在當時也是一筆大額。后來我決定，寧可他們本身不遵守合同，我們自己也要遵守合同。所以賠了錢也按時把錢還給中國銀行，中國銀行當時大吃一驚，因為匯率變化致使許多公司還不了錢，銀行自個兒認了，沒想到還有公司能還錢。

 

這件事情讓我得到了兩個意想不到的結果：

 

其一，還錢后，銀行立刻將更多錢借給我，我們在其它企業不能動彈的時候多做了兩三圈生意，而別人的錢都死在那里；

 

其二，1996年，我將自己的主要精力完全撤回國內，而將香港業務全權交由香港總經理負責，但由于他當時的判斷性失誤導致我們虧損1.9個億，現金流斷裂。我決定將國內資產做抵押，先穩住這個事情，在這種情況下銀行居然愿意借錢給我們，他們相信我在國內的資產值這個錢。

 

這口氣倒回來了，我們后面就都順利了。

 

我再講一個故事，是對員工本身教育的重要性。1987年前后，我們從香港直接進了500臺IBM的PC機，當年賺了很多錢，跟銷售部說如果你們完成一定營業額和利潤后，可以提一定的比例。結果銷售大大超出預定指標，獎金高到難以想象的地步。

 

但國家有一個制度，叫“獎金稅”，只要發給員工的獎金超過3個月工資的那部分按300%繳稅，一旦繳這筆稅我們公司就玩不動了，當時有三條道路：

 

其一，把獎金發了、稅交了，來年運營資本確實受到較大影響；

 

其二，跟大家講“情況是不斷發生變化的”，而且我們之前也的確不知道稅的問題，大家也會原諒，但以后你說話的分量會大打折扣；

 

其三，不太好的做法，就是直接發現金不入賬，很不幸我們選擇了這條道路，到廣東找了一家科學院試驗工廠的企業，這家企業經常能倒騰出現金。

 

我們將幾十萬獎金發放后，員工們都很高興，認為領導很守信用。

 

但第二年便東窗事發，因為那家廣東科學院別的業務出事了，順帶查出這個事情，我完全認錯。后來不太慚愧的原因是，國家很快把獎金稅改了。

 

后來我們說什么話，員工都敢往前沖，當然踩紅線的事情不要做，但確實因為誠信，很多事情讓員工有了深刻認識。

 

陳春花

 

我們今天處在一個不確定性非常多的環境，會遇到很多預想不到的事情，如果你想在商業市場上立足，或者有更長久的發展，作為企業的負責人，你一定要在誠信、承諾這個部分非常堅守，它們會持續性給予你很大的幫助。

 

當你的誠信跟你的企業生存有沖突的時候，你要特別注意一件事情——你一定要很清晰地知道底線是什么，底線會不會毀掉你所有的東西。人最基本的價值底線是不能破的。

 

四、短時的機會vs長久的戰略

 

柳傳志

 

首先，要考慮新的機會是不是能做，有幾個瓶頸口，有幾個坎兒，你要想得非常清楚。人對未來的事兒容易看得更樂觀，前景總是美好的。如果你放棄手里正在做的事，轉移到其他方向，可能會有若干個環節卡住你，最后一無所有。

 

選擇的關鍵在于你有幾成把握把新的方向做好，中間有沒有死扣兒。死扣兒是什么呢？往往就是人。比如一件事這個人做行，那個人做就不行，你的隊伍里面有沒有這樣的人。錢、人、合作的關系，把每個環節都想明白了，你就可以把注意力移到這個地方去。

 

陳春花

 

有兩件事情是非常關鍵的：

 

第一個，要判斷你在選這個新機會的時候，會不會損耗你原來一直想做的主業務。我其實是不太建議你選，因為等于說你抓了一個很短的機會，卻把你最要做的事情可能給丟掉了。

 

第二個，我們做經營、做商業或者職業經理人要有原則，就是“機會永遠都會出現”。我其實一直反對兩個口號，“風口上的豬”，豬就是豬，不會因為風口改變。第二個我反對的是說有“窗口期”。這兩個詞有可能是投資的邏輯，但絕對不是創業者的邏輯。

 

我要提醒大家一點，你不要用投資的邏輯去做經營，一定要記得這個。經營的邏輯就是有沒有窗口我都得做下去，有沒有機會我都得創造機會。但是投資不是這樣，投資得選擇最佳進去時間和最佳退出時間。如果你想當個資本家，見到賺錢的機會就去。如果你想當個企業家，你就擋住這個誘惑踏踏實實地去做，持續去做，享受幾十年做一個品牌、做一個產業的榮耀。

 

五、創業成敗vs學習力提高

 

柳傳志

 

成功有多方面的因素：比如不斷挑高目標、意志力要頑強，還有情商要高……其中一點既是重點也是難點，就是要有一個很強的學習能力。環境在不停變化，角色在不停變化。創業有可能失敗，但是創業者的學習能力將會有很大的提高。

 

其實，學習能力最強的就是解決實際問題的能力。怎么去提高呢？我們經常的做法就是看書、看同行。通過別人做的事跟自己掛起來聯系，在聯系的時候，首先要從自己身上找原因，覺得哪件事是自己做的不合適才會發生這樣的事，然后去進行調整，經常是要克服心態的問題才能夠很好的有所進步。

 

聯想控股各個部門、成員企業總部一直不停地對自己的戰略復盤，對每一件事情的實施在進行復盤。復盤了以后反復幾次就定規矩，按照規矩辦就不出錯。復盤最核心的地方就是要聯系實際，聯系自己，更多地從自己的身上去找原因，不要老去從客觀上去找原因，沒有用，客觀老在變，這樣的話你就會越變越聰明，就會把聰明變成智慧。

 

陳春花

 

從企業的學習來講，有三個東西實際上最重要：

 

第一個是學以致用，學了要拿來用，不是為了拿來證明別的東西，這個是很重要的。

 

第二，你的所有學習都要跟你的工作聯系，像剛才柳總說的所有東西都是要聯系到他的工作。

 

第三，學習要有行動方案，學完了要拿出方案，不能學完了只做一個讀書分享。

 

創業的本質是什么？人生的意義？

 

柳傳志

 

我覺得人生中特別好的東西，是我經歷過兩個幾乎截然不同的年代。在改革開放前，人的一生是被規定死的，上什么大學、分配什么工作、娶什么媳婦，一輩子就這樣了。改革開放以后，真是天高任鳥飛，我覺得自己的人生價值得到了充分的體現。我挨過餓所以我更知道紅燒肉多美好。

 

我能做什么事兒？我有這三個圈——家人朋友、員工、社會。比如說我的家人、朋友，我認為我應該為他們負責，他們也惦記著我。聯想的員工也是在我所考慮范圍之內的，我要努力為他們創造更好的條件。對整個社會，我能盡到更大的責任，比如說我最近特別強調對打假這件事，假貨不斷地嚴重傷害了企業家的名譽，而且會使整個社會本身信任遭到沖擊。另外還有社會公益活動，這些我覺得是我力所能做的，我覺得做到這些就足夠了。

 

這就是既包括了創業的意義，也包括了人生活著的意義，也包括了聯想本身所做的事情。（本文完）