領導,請別把變革搞砸了!【商評話領導力】
2017-01-16 10:58 來源:http://www.vipreactor.cn/ 閱讀: 次
商評編者按
世界上唯一不變的就是變化,相信大家對這句話一定不陌生。于是,變革中的領導力,便成為近期企業管理界非常熱的一個話題。然而,什么是變革中的領導力?在回答這個問題前,我們先試著回答另一個問題:什么是好的變革?
由于經營出現問題,公司要采取行動,其中的措施之一是裁員10%。這是好的變革嗎?很多人會馬上做出反應,給出No的回答。
我們再想想,真的是No嗎?如果你是股東或公司高層管理人員,不變意味著公司消亡,變化則有可能重生,這是不好的變革嗎?如果你屬于留下來的90%員工,不變意味著你可能失業,變化則意味著你可能有更穩定的工作,這是不好的變革嗎?所以,變革無所謂好壞,變革不是用好壞,而是用成功與否來衡量。
然而,變革大師約翰•科特在《變革之心》一書中指出:
“70%的變革無果而終,
只有10%的變革超出預期。”
所以,人們戲言,不變是等死,而變革是找死。為什么變革的失敗率如此之高?
主要原因之一就是我們在變革中過于關注變革項目本身,而忽略了變革管理過程中的變革領導力。我們把變革領導力分為三個層面:領導變革意愿,領導變革中的人,以及領導變革流程。
領導變革意愿
意愿是進行任何事情的基礎,強烈的意愿是事情成功的必備條件。那么,如何領導變革的意愿呢?答案是建立緊迫感。任何進行變革的努力,無論其規模如何,如果一開始沒有足夠強烈的緊迫感,都會變得舉步維艱,困難重重。
各位合伙人一致認為這是公司發展的方向,必須走這條路。然而,一直到前年年底,進展都非常緩慢。為什么?
因為缺乏緊迫感。公司當時的運作非常良好,收入和利潤也很健康,大家都埋頭在創收上。而且,一旦我們將精力投入在產品開發上,不但投入增加,收入馬上也會受到影響,因此大家雖然認為變革很重要,但沒有變革的緊迫感,結果也就可想而知。
另一個相似的例子就是柯達,大家對柯達的故事都比較熟悉,我們從領導變革意愿的角度來分析這個案例。
柯達是第一個發明數碼相機的公司,當時他們也意識到數碼相機是發展的趨勢,但他們的膠卷業務實在太好,而且如果加大在數碼相機上的投入,必然會影響到膠卷業務,所以他們明顯缺乏變革的緊迫感,這直接導致了后來的失敗。
因此,領導變革意愿的最好方法是增強變革的緊迫感。那么,如何增強緊迫感呢?英語有一句俗話“偉大的領導者贏得的是別人的心和頭腦”,心放在了頭腦的前面,也就是說,比起頭腦的思想,內心的情感更有可能激發人們的緊迫感。
我們來看看變革的兩大方式:目睹—感受—改變和分析—思考—改變。
第一種方式通過一些戲劇性的、引人注意的情景幫助人們發現問題,使人們的情感受到沖擊,使他們從內心深處做出反應,從而使人們的行為發生變化。這是從感性的角度引導人們做出變化。
第二種方式通過收集并分析詳細數據和信息,向人們展示分析結果,利用數據和分析結果影響人們的思維方式,最終改變人們的行為方式。這是從理性的角度引導人們做出變化。這兩種方式哪種對增強緊迫感更有效呢?
關注時事的朋友應該還記得紅衣小難民俯臥海灘那張照片,這是反映敘利亞難民涌向歐洲的事。其間不少媒體每天大量報道難民偷渡溺亡事件,并附有詳細的數據,這些確實引起了人們的注意,但改變并沒有因此發生。而小難民照片一經刊登,整個歐洲乃至全世界掀起了軒然大波,促使歐洲各國紛紛開始制定新的難民政策。
由此可見,相比通過理性分析進而響應變革的方式,受到感性沖擊進而響應變革的方式能夠給人們帶來更強烈的緊迫感。
當然,我們并不是說收集數據、分析演示不重要,但是,對于大部分變革,特別是大規模變革,通過情感沖擊的方式往往更能增加變革的緊迫感,進而增強人們變革的意愿。
除此之外,制造危機也是建立緊迫感的有效方法,有了危機感,就會有緊迫感。危機有時會在你不經意間到來,這時候如果能抓住危機并迅速轉化為緊迫感,將使變革的意愿大大提高。
2016年年初我們有兩位合伙人病了,這使我們整個公司的交付能力大幅下降,我們終于意識到過分依賴人的業務模式的危機就在眼前,因此變革的緊迫感陡增。
危機過后,我們的產品開發速度大增。到現在,除了大家熟悉的測評學習敏銳度的TALENTx7外,測評領導團隊有效性的LTE已上線,領導力在線自測VERA8也將在近期上線。
另外,決策風格測評、激勵風格測評、影響力風格測評、輔導風格測評等一系列產品也已成型。
領導變革中的人
領導者要引導、管理好變革中不同觀點的人以及他們的情緒。心理學研究表明,人在面對變革的時候,通常會經歷否定(Denial)、憤怒(Anger)、討價還價(Bargain)、沮喪(Depression)、接受(Acceptance)五個階段,也就是DABDA曲線。
例如,你們公司準備降薪10%,你的第一反應可能是,不可能,現在市場上平均加薪8%,公司降薪,就不怕影響士氣、造成人員流失嗎?當你確定這是事實的時候,你會非常憤怒:老子不干了。然后領導者跟你溝通,你會跟他討價還價。討價還價無果,你會變得情緒低落、沮喪。再下來,經過激烈的思想斗爭,你要么留下來和公司共渡難關,要么和公司分道揚鑣。
領導變革中的人,就是要盡可能地拉平DABDA曲線,使人們盡快過渡到接受階段。前文所述的建立緊迫感使人們產生變革的意愿,是管好人們情緒的基礎。另外,通過區別對待變革中持不同觀點和態度的人,也能有效管理不同人的過渡過程。
根據人們在變革中的觀點和態度的不同,我們把他們分為四種類型:倡導者、跟隨者、觀望者和抵制者。
1倡導者通常很歡迎改革措施,認為那些措施早就應該加以實施。他們希望改革措施能夠大幅提升業績。他們并不介意改變習慣的工作方式,并適應新的做法。他們還愿意幫助領導者在團隊中推進變革,愿意為變革獻計獻策。
2跟隨者有隨大流的想法,覺得如果大家都按照新的方案執行也可以,但是如果大家都不動,也不介意按照舊的方式操作。如果改革失敗,他們也覺得很正常,按照舊有方式就不錯。他們更加在意領導者對此的態度,常常向同伴打聽他們準備怎么做,不愿第一個實施這些新措施。
3觀望者通常不想改變,覺得變革不是好事,但是知道變革不可避免,因此準備觀望一段時間,看看風頭再說。他們心中在盤算變革與保持不變各有什么好處,時而照著新方法做事,時而回到老的方法。如果周邊同事支持改變,他們也表示支持,反之也會表示反對。他們總是抱著少做多看的態度。
4抵制者不想改變,而且非常堅決,他們一直懷念過去的工作方式,覺得變革浪費時間,并會公開表明立場,不介意與潮流相左。他們情愿放棄機會和引起爭論,也不愿意按照新的方式執行,覺得與大家意見不一致也沒有什么。他們除非看到絕對的必要,不會輕易讓步。
要領導好這四種人,首先要分清楚這四種人,只有分清楚了才能有的放矢地引導好他們。不過,如何管理好這四種人并沒有標準答案,需要根據不同情形采取相應的辦法,比如大部分人都是抵制者,跟只有個別人是抵制者,采取的管理方法就應該不同。
但有一點,區別對待這四種人的策略應該是一致的,特別是在變革初期,我們要利用倡導者、爭取跟隨者、穩定觀望者、疏導抵制者。
這四種人中,抵制者對變革成敗的影響最大。他們比我們想象的要危險得多,通常不只是抵制改革,還往往竭盡全力散布謠言,破壞變革項目。
我們有時希望通過在變革項目中任用他們,讓他們參與變革項目,以改變他們對變革的看法。或者,把他們排除在外,孤立他們,忽視他們,以便開展工作。
事實證明,這都是錯誤的做法,因為任用他們只會增加他們給變革造成的阻力,而一旦受到冷遇,他們會制造出更大的麻煩。
有三種方法可以有效對付抵制者:
一是主動分散他們的注意力,以免他們制造麻煩,比如派他們去執行特殊的任務,遠離變革項目,或者分派他們大量的工作,使他們沒有時間制造麻煩;
二是將他們的行為公之于眾,利用大眾的力量壓制他們;
三是如果還不行,為了確保變革的成功,就只有把他們趕出組織了。
領導變革流程
變革流程在業界已有很成熟的模式,其中科特八步法被認為是行之有效的變革管理流程。
第一步,增強緊迫感。我們已在前文介紹了如何增強緊迫感,它是決定變革成功與否的關鍵一步。
第二步,建立指導團隊。有了緊迫感之后,應該立即組建一支領導團隊擔任變革過程中的領導工作,團隊成員必須是那些有著一定可信度、技能、關系、聲望和權威的人員。
第三步,確立變革愿景。領導團隊的第一個任務是,為組織變革確立合理、明確、簡單而振奮人心的愿景和為達成愿景的相關戰略。
第四步,有效溝通愿景。領導團隊需要將愿景和戰略通過暢通的渠道,簡明扼要地傳達給所有相關人員。
第五步,授權行動。要想在組織變革中取得成功,領導者必須進行充分授權,只有授權,才能確保變革的策略和行動有效地貫徹執行下去,并清除阻礙行動的障礙。
第六步,創造短期成效。在進行授權之后,要設法取得一些短期成效。短期、快速的成效可以為整個組織的變革工作提供強有力的支持,并為隨后的工作提供必要的資源和動力。
第七步,不要放松。取得一些短期成效后,決不能放松,因為這時候信心都被調動起來了,之前的一些變革措施逐漸被接受,更應該一鼓作氣,繼續推動變革前行,直至變革取得最后成功。
第八步,鞏固變革成果。變革取得初步成功后,應當培育一種新的文化將變革成果固化下來。這需要相當長的時間,在這段時間里,還需要不斷取得新的成功,以證明變革的有效性。
以上八個步驟也可以歸納為三大階段:第一到第三步為創造變革環境階段;第四到第六步為實施變革階段;第七、第八步為鞏固變革成果階段。
關于科特八步法,有幾點需要提醒大家:并不是所有變革都要嚴格遵守這八個步驟。毫無疑問,它是指導大規模組織變革的圣經,但在一些小的團體或一些小的變革中,則不一定要嚴格遵守這八個步驟;在所有八個步驟中,最核心的問題是如何改變變革中人的行為方式,而行為方式改變的基礎是人們有改變的意愿。
所以,流程管理固然重要,而人的意愿的改變是一切變革的核心。
作者簡介:溫德生,勵衿領導力咨詢公司合伙人。
原文《變革領導力的三個層面》
刊登在《商業評論》2017年1月號
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