團隊激勵怎么辦？積極鼓勵不能少

很多HR告訴圈兒，發展人際關系的秘訣是“用心+花時間”。良好的人際關系來自于良好的溝通能力，亦即自我溝通的能力和與他人溝通的能力。領導者要建立良好的工作環境和氣氛，就要讓每一個人感覺到自己很優秀，讓每一個人都覺得受到了肯定。

1做出尊重并接受團隊成員的舉動

 

希丁克并不是韓國隊的第一個外籍教練。

 

之前的10名外教，名氣絲毫不亞于希丁克，但是他們大都沒能像他那樣，把自己的經驗和技術成功嫁接給韓國國家隊。

 

其原因之一，就是教練觀念的差異性。

 

希丁克獨特之處是他擁有“開放的頭腦”。之前的外國主教練大部分都無法適應韓國文化，經常和球員或球隊發生小沖突。

 

希丁克的“開放頭腦”和超強的適應能力是荷蘭人的普遍特點。國土面積不過韓國五分之二的荷蘭，國家雖小卻很強大。為了生存，荷蘭人要同英國、德國、法國等周邊強國保持非常友好的關系，所以他們比較開放。

 

希丁克經常會有意無意地和助理教練們開玩笑，從新聞發布會出來，他會像個職業摔跤手一樣，用手臂扣住助理教練的脖子前后搖動，營造輕松的氣氛。

 

這對于不敢大聲說話的韓國國家隊教練來說，是難以想像的。

 

為了拉近和球員、教練們的距離，轉移訓練場地時，他一直和球員坐同一個大巴，而且一定帶上一個韓國教練，在車上談天說地。為此，足協只好把專門給他準備的小轎車取消了。

 

剛開始時，希丁克連球員名字中姓“樸”和姓“金”都無法區別，他利用一眼可以看到所有球員的進餐時間，背熟了所有球員的名字，不到一周的時間，就完全熟悉了所有球員的名字和長相。

 

韓國有很多人都姓金，因此他就給所有人起了容易記住的外號，比如“小金”、“大金”，還有“德語金”、“壓力機金”、“金司機”。除了姓金以外，其它姓氏的人不過一兩個，就直接叫姓。他說國家隊物理治療師長得像印地安人，就起了個外號叫“印地安”。

 

我接觸過當今幾位著名的企業家和演藝明星，他們給我最深刻的印象就是——哪怕只要與他接觸幾秒鐘，你也會很強烈地感受到他很重視你很尊重你，讓你在他身邊感到很有價值……這也許就是他們之所以能夠成名成家的原因吧.

 

總裁最重要的工作就是“溝通員工”你沒有跟領導者或是基層干部溝通的時候你的訊息會不準確公司就很難有一個流通的管道把正確的訊息傳遞到你這里這時候你做的很多企業的決策都會是錯誤的

 

2打破阻擋每一個成員之間溝通的障礙

 

上任初期，希丁克對韓國球員按年齡排出的序列感到很驚訝：

 

“有一天早上訓練結束后，我看他們按年齡順序分坐了三個桌子，年紀小的球員和年長的球員之間不說一句話；拿飯菜時，也按年齡順序排隊，一直到吃完飯，互相沒說過一句話！像這樣沒有一點溝通的球員，是不能在一個隊參加比賽的！”

 

問題是：這種“年齡排序”法，不僅體現在進餐時，在運動場上也表現突出！

 

希丁克來之前，韓國球員在比賽場上幾乎沒有什么溝通。他們從來不場上交流“往哪兒傳球”，“盯住對手的哪個人”，“誰負責哪個位置”……

 

雖然韓國隊的速度快，組織力也不錯，但球員們之間整天不說一句話，只會拼命奔跑。誠實的訓練態度雖然好，但是沒有交流，對團隊協作不會有任何幫助！

 

年紀小的球員都只顧盯著自己眼前的球，不知道更重要的是應該查看周圍，掌握隊友的位置，相互交流后再移到下一個位置。

 

“韓國球員在技術上絕對不遜色于歐洲球員，但是在溝通上不積極，沒有創意。特別是年紀小的球員總期待前輩能幫他們做一些事。在自己創造踢法的年紀，卻觀望別人，這太不像話了！”希丁克堅決認為嚴謹的長幼秩序是“先進足球”的絆腳石。

 

互聯網的誕生為什么能倍增世界文明發展的進程?因為互聯網讓人與人之間的溝通一下變得沒有了階級之分沒有了長幼之分沒有了國界之分……使得假的信息很難長久，也很難有障礙去阻隔有質量的、真實的、有效的信息�；ヂ摼W帶來的“民主”會讓好人好事馬上顯現出來，也會讓壞人壞事立馬傳遍天下.

一個領導者的成功70%以上決定于他的溝通及人際關系的能力所以一個好的領導者一定要練習公眾演說及溝通能力要用心了解各種人的思考模式及透徹地了解人性

 

3用“水平式溝通”來激勵團隊

 

足球比賽和一個人踢球完全不同！只有和別人分享自己的想法，才能說是在比賽。

 

從心理上依賴前輩，就不能在運動場上正確地跑動。所以，希丁克認為韓國球員“不負責任”！

 

為了解決隊員間溝通不足，希丁克提出了一系列要求：

 

不許球員間再使用“大哥”這樣的稱呼，“運動場上的對話不許使用尊稱！”他還要求：年輕的球員不論在戰術訓練還是在比賽中，都要經常和前輩開口說話。吃飯時，要前后輩穿插坐在一起，希丁克也和球員坐一個桌子，隨意地交談。按摩時也不要前輩先按，而是誰先到房間誰先按。安排宿舍時他故意把前后輩球員安排在一個房間，讓他們相互了解。

 

如果比賽中，球員半句話不說，只是奔跑，他就會大為發火……

 

希丁克要求“呼叫踢法”的目的，是因為球員之間的相互協助，“說話總比腿更快，更靈活”。

 

同時，希丁克還強調團隊成員每一個人要主動和自己雙向溝通。他要求球員們該追問的就要追問到底：“不要只按主教練的意思去做，假如與你自己想法不符，該追問主教練的，照樣要問！”他認為只有這樣才能給球隊帶來發展。

 

只要一有空，希丁克就會大聲喊：

 

“大聲說話！喊出來！”“……要不停地懷疑和追問，為什么要做這種訓練?……憑什么主教練的話就要無條件服從?……”

 

球賽時，主教練和球員無法交流，所以訓練時，就要把你感受到的東西馬上說出來討論，這樣才會進步！效果才會明顯！……”

 

通過一系列的“溝通訓練”，希丁克順利把球員與球員之間，球員和教練組之間的自上而下的“垂直式溝通”“金字塔式溝通”，靈活轉化為自下而上的“水平式溝通”“距陣式溝通”。

 

順暢的雙向溝通模式成為了習慣后，希丁克所強調的“享受比賽”和“用腦踢球”的環境，開始在韓國隊中形成氣候，訓練場上氣氛馬上歡快起來。

 

郭士納：發現IBM的核心競爭理念

 

1993年4月1日，愚人節，郭士納接手IBM。雖然對IT行業知之甚少，但郭士納每天都和員工、客戶泡在一起。結果他發現這個危機重重的公司到處彌漫著無視市場變化的企業文化。

 

客戶服務的作用越來越重要，但IBM人卻始終自滿于“技術”優勢；面對最新崛起的個人電腦，“鴕鳥”經理們死抱著巨大的商用電腦不放。結合IBM既定的三大企業文化理念，郭士納提出：必須要改變過去“把發明當成一切”的想法！把原來公司理念中放在最后的“最完善的客戶服務”改放在了第一位， 強調并以此作為核心競爭理念!

 

通過郭士納的行動和強硬的言論力量，到2003年，IBM扭轉了10年前的危險境況，成為了全世界最大的軟件王國，軟件系統產品年銷售額高達130億美元。

 

帶領一支團隊，別只看重那些看得見的常規要素，如：人員、系統、權限和職位等；很多看不到的要素：理念、文化、價值觀等，才是決定行為的核心因素。

 

勇于改革舊的文化，引入新的文化并形成制度，擁有不斷積極溝通,馬上溝通的勇氣，才是讓業績倍增的關鍵。

 

智慧的“空降司令”到一個新團隊時，一定會懷抱：“要改革！但不要革命！”的心態去展開工作。“改革”是在尊重前文化的基礎上邊做邊調整邊改進……不傷元氣。“革命”是不管他三七二十一連根拔起一個舊世界……玩不好就會“讓‘樹’在運途中死去。”（來源：網絡）