陳春花：重新理解組織管理的核心命題

導語

組織存在有三個必要條件：每個人愿意作出貢獻；有共同的目標；彼此能夠互相進行信息交流。

組織管理的核心命題是：價值創造，價值評價與價值分配。有關這個核心命題，每一個學習過組織管理的人，是非常清晰的。但是為什么，在實踐過程中，價值評價很難把價值創造與價值分配很好的協同起來，而互聯時代的到來，這個問題顯得更加突出。我從幾個角度與大家一起來探討這個話題

 

事實：一個人擁有的信息量是亞歷山大圖書館存儲數據總量的320倍

 

我特別喜歡埃及的亞歷山大圖書館，亞歷山大圖書館建于公元前259年，它當初建立時最重要的目的是要把全世界的書都收進來，建亞歷山大圖書館唯一的目的就是“收集全世界的書”，實現“世界知識總匯”的夢想。亞歷山大圖書館在整個地中海世界，傳播文明長達200-800年。我為什么說這個呢？今天為什么你要特別尊重每一個個體呢？因為，現在一個人擁有的信息量相當于亞歷山大圖書館存儲數據總量的320倍，這是你必須要特別關注的事實。

 

01、故事：勵志陽光 知足遠行

 

接下來，跟大家分享一個故事，在送教四川大涼山的陽光希望小學過程中，我們記錄到這個小女孩。當時涼山早晨的溫度為5度左右，上身穿棉服，腳下拖涼鞋。要走五六里的山路去上學；相反，城里孩子，他們的鞋子相比就很多了……通常一次換季就要丟棄一部分八九成新的鞋子。這件事給了大家很深的觸動，所以大家決定解決山區孩子們穿鞋的問題。

勵志陽光決定利用Superfit 以舊換新的平臺，傳播保護環境，資源利用的理念……Superfit的公司一起做了一個以舊鞋換新鞋的項目，稱之為“知足遠行”，就是把城里孩子們的鞋修整翻新后送給山區里的孩子。Superfit  資源互動的平臺，聘用殘疾人士，讓其感受到在社會上的存在感和責任感！每修好一雙鞋子，給10元。這樣的平臺，通過聘用殘疾人，將舊鞋清理好并反饋給山區的孩子，讓傷殘人士感受他們也是社會上的一支力量，他們的勞動能勵志自己，更能回饋社會……一起完成這份美好的事情，這樣就會有更多的人參與進來，當大家都參與進來以后，每個人都感受到這件事情的美好，現在這個項目做得越來越好。

 

勵志陽光已經形成了這樣一種商業模式來推進這件公益性質的項目，這個商業模式最重要的是什么？把組織的邊界給打開，把品牌童鞋公司、殘障人士、城市的孩子、山區的孩子這幾個環完全疊加，這樣就開始有機會源源不斷的送鞋子到山區。通過這個故事，可以了解到，假如一個人或者幾個人去做，這件事很難做成，但是如果把它放到一個組織去做，你會發現這件事很容易做成。

 

02、目標：人與組織

 

我希望大家明白組織是一個整體，組織有一個強大的力量，這個強大的力量就是它可以超越任何個體，創造一個個體完全不可能創造的價值，組織最厲害的是讓本不能勝任的人勝任，如果把這個項目拆開，每個人都會變得不勝任，可是當把它組合成一個組織平臺的時候，所有人都會變得勝任。所以相對于目標而言，人與組織是一個永恒的話題。

但問題在于，我們怎樣讓一個強大的組織變得非常的有價值呢？在管理當中最核心的問題是什么？是人組合到組織之后，如何實現組織目標。在開展組織行為學教學的時候，我們腦海中一定要清楚地知道人和組織的關系問題，那么這個關系到底由什么來決定呢？是由目標來決定、由目標來做評價。我們談組織定義的時候，要堅守一個明確的觀點，即組織為目標存在，人在其中起什么作用？如何發揮人的作用？這是我們要關注的問題。

 

也正是要理解人在其中要起的作用，所以就要特別去關注今天個體的能力、需求以及變化。

 

03、時代：互聯與共享

為什么互聯時代組織管理的挑戰這么大？原因在于互聯時代的特點跟以往任何時代的特點都不相同，其中是人的不同。

 

社會：農業——工業——信息

人�。后w能——知識——創意

員工：勞工——雇員——伙伴

組織：直線——層級——網狀

 

從社會層面上來講，由農業社會到工業社會今天到信息社會，社會屬性的內涵變了；從人的層面講，從農業社會到工業社會，人體能的重要性由知識取代，現在創意又顯得更加重要；從員工的層面講，由最初的勞工關系轉變為雇員關系，現在只能稱為合作伙伴；從組織的層面講，組織結構由原來的直線型到層級型，今天組織需要是網狀型。

 

這就是為什么我們現在談到組織管理時要有很大的變化，原因在于社會、人、員工、組織這些時代要素的核心內涵其實全變了，當這些東西都變的時候，我們對人的理解、對組織的理解都要有新的詮釋，這是需要大家著重關注的地方。

 

04、問題：組織如何管理？

 

在組織管理當中，最核心的命題這三句話：價值創造、價值評價、價值分配也同樣需要全新的理解。有些企業做的很好，主要在于它可以讓真正創造價值的人得到價值分配，我們可以發現只要在組織的價值創造與價值分配之間有一個公正的價值評價，這個企業的組織管理都是很簡單的，反之，如果價值評價無法反映價值創造與價值分配之間的公正性，這個企業的組織管理一定是很復雜的。所以組織管理最終都要圍繞這個核心命題去做，也就引發出以下幾個問題：

 

我們為什么要研究一個組織？

管理良好的組織，對達到目標是有利的工具；它并不束縛成員。

重要的是如何擴展人的理性，而不是把組織看作非人化的官僚組織。

經典理論很重視組織中的秩序而忽視人的情感。

 

我們可以回顧一下組織理論演變的過程。叔本華的“自由意志”，是告訴人們，人內在的自由意志所追求的滿足是永無止境，這意味著要理解人的欲望的無窮盡。擁有自由意志的人，如何能夠成為一個管理自己欲望的人，巴納德提出來“自律行為”理論，在巴納德看來，“盡管個人行為受’內在心理因素’，如自由意志等支配；然而，個人心理的形成，取決于個人的經歷，進而取決于現實的環境，以及相關外部環境因素。因此，可以認定個人行為本質上是有節制的，是一種在‘責任’與‘能力’基礎上的自律行為”。正是因為人能夠為了現實環境約束自己的行為，巴納德很強調在責任和能力基礎上的自律，因為在這個基礎上，人們才可以協調彼此的行為，組織才能夠出現。

從“協同行為”到“協同體系”，可以讓更多人的能力集合在一起，去實現單個人不能實現的目標。在這個體系中，每個人都具有各自的動機和目的，這必然給多數人之間的“協同”造成困難，因此協同體系成立的內含條件是，能否依靠協同體系本身去克服多樣性的個體動機與行為所帶來的障礙。這就意味著各種“社會因素”，比如行為規則、共同價值觀與文化，將伴隨協同體系的形成而產生。

 

再進一步演化，從“協同體系”演化成為“正式組織”，組織就是由人的行為構成的協同體系。組織存在有三個必要條件：每個人愿意作出貢獻；有共同的目標；彼此能夠互相進行信息交流。

 

回顧組織理論的演變過程，是請大家能夠理解，組織的存在取決于“協同—貢獻—交換—分配”過程的統一，以及四者之間的內在均衡。組織能否保持可持續，則取決于成員有意愿持續地為組織做貢獻。但是，依照上面演變過程的理解，組織成員能否持續做貢獻，取決于貢獻與滿足之間的對等交換，即個人與組織的交換，即價值的分配過程。

 

所以我們才要進一步關注組織的核心命題：價值創造、價值評價和價值分配。在這個過程當中，組織會非常在意成員的價值創造，而成員則非常在意價值分配。所以我們應該搞清楚價值創造的源泉是什么？價值創造的關鍵是什么？價值創造的關鍵行為是什么？關鍵績效有哪些？同時我們還要注意價值評價與價值分配。

 

大家都知道華為每年為員工分很多錢，看到一個資料說2015年華為為員工福利總投入1008億，我不知道這個數字是否真實，但是華為是公認的員工屬于高收入的企業。但是大家還需要了解，在華為除了金錢外，名譽、地位也給的很好，例如管理人員的“藍血十杰”，研發人員的“名人堂”等等，每一個細分領域都會給很高的榮譽，這些都是價值分配，而不僅僅是錢，也正是因為這種分配，華為才有今天源源不斷的創造力，以促動未來的增長和發展。

 

05、結束語：創造共享價值的平臺

 

我在《激活個體》一書中闡述了管理新范式的觀點，這是一種基于共享價值為基礎的范式，這種新的范式中，有關個體價值的創造會成為核心，如何設立并創造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，能為個體營造創新氛圍則成為基本命題。