在學習中管理，培養領導團隊的A3管理法對我們有什么幫助

很多人對豐田生產方式（TPS）的理解往往流于表面，并局限在生產領域，比如QCD、JIT、5S、PDCA等等。這就是很多企業學習TPS沒有很好效果的根本原因。人們更多地關注豐田公司高效的生產線、兢兢業業的員工、低缺陷率的產品、整潔有序的現場等等，卻很少了解這些美好的“外在的結果”是怎樣被創造出來的，以及豐田的員工為這個結果付出了多少汗水和智慧。要學習TPS，就要明白豐田生產方式的核心是“造人”。只有將現場主義和持續改善等理念深深植入到企業文化和員工行為中去，才能真正的踐行TPS，才能得到想要的結果。如果只是學習到一些外在的花拳繡腿，結果就只能是東施效顰。

 

A3管理方法，正是豐田公司“造人”的核心。A3管理方式，就是在解決問題的同時培育員工的流程。它通過一張A3的紙上的固定格式，引導管理層與員工一起學習，從而確定問題的現狀、最佳對策和實施計劃，并實踐PDCA和持續改善。因此A3管理方法，是一種更好的管理方法，是通過針對實際問題的對話，進行教育和學習，是一種學習型的管理方法，也是一種精益管理和精益領導的方法。

 

一、A3是什么

 

《學習型管理——培養領導團隊的A3管理方法》這本書的作者約翰舒克，是豐田公司第一位也是唯一一位在日本被聘的美籍高管，在豐田工作超過了十年。他發現，豐田公司所確立的和構建的，然后實施的應對問題和挑戰的流程，即A3流程，是其整個能力建設和持續深化其知識和技能的關鍵。豐田取得巨大成功的關鍵因素之一，就是知道如何去學習。也就是通過A3作業來解決問題，從問題中學到東西，同時培育出具有創造性解決問題能力的員工。這也正是這本書取名為“學習型管理”的原因之所在。因此本書就是通過講述一位經理和他的下屬解決海外建廠所需資料翻譯的時間、費用和準確的故事，展現了A3如何作為管理流程，成為問題解決建立標準和實現組織化學習的可行方法。

 

一個典型的A3報告包括以下要素：

 

1、標題：指出問題、主旨（議題）或事件；

2、負責人/日期：指出問題歸哪個人負責及最新修改日期；

3、背景：介紹業務背景和此問題的重要性；

4、當前情況：描述當前所了解的情況；

5、目標：確定期望獲得的結果；

6、分析：分析造成現狀和期望結果之間的差距和潛在原因；

7、建議和對策：提議處理問題、縮小差距或達到目標的一些整改措施或對策；

8、計劃：行動計劃，包括誰來做，做什么，什么時間做；

9、跟進：建立跟蹤/學習的流程，并計劃遺留問題的解決。

 

從上面的要素我們可以發現，一個A3報告需要回答以下問題，或者說由下列問題來引導：

 

1、問題或者事情是什么？

2、誰是這個問題的負責人？

3、問題的根源是什么？

4、哪些是可能的對策？

5、你如何決定選擇哪些對策？

6、你如何與相關人員取得共識？

7、你的實施計劃是什么——誰做，做什么，什么時候做，在哪里做，怎么做？

8、你怎么知道對策是否有效?

9、估計有哪些需要跟進的事情？哪些問題可能會在實施過程中發生？

10、你如何記錄和分享學習到的經驗？

 

二、掌握實際情況：到現場去。

 

一份A3報告的題目，不只是一個標題。因為明確表達正確的主題促使我們描述真正的問題。看到正確的問題，并準確定義，是整個流程的關鍵。正如“創新之父”查爾斯凱特靈所說：“把問題定義清楚了，那么問題的一半就解決了”。

 

在書中的故事里，員工剛開始倉促定論以期快速解決問題，而經理沒有直接指出下屬的錯誤。因為當經理告訴員工該怎么做的時候，經理就把員工該負的責任給攬下來了，而不能員工的主動性，也失去了培養員工的機會。所以經理引導員工，怎樣才能真正的知道問題是什么？答案就是去現場。讓員工明白，真正的改善只能建立在對一線工作環境的觀察上，而所謂問題，就是在既定時間內，工作表現和預期表現之間的差距。

 

所以，到現場去的關鍵問題是：

 

1、誰負責這個問題？誰掌握解決問題的流程？

2、業務關系是什么，你決定如何解決這個問題？

3、你實際了解多少，你是怎么知道這些情況的？

4、你有沒有收集并驗證事實，以清楚了解現在的狀況，而不光是依據數據和傳聞？

5、有其他的人一起參與嗎？

6、問題是什么？你能否言簡意賅的定義“暴露出來的問題”，即當前面對的實際業務矛盾？

7、你有沒有去現場？

 

三、目的與分析：尋找根本原因

 

在掌握真正的問題之后，我們就要確定這個問題發生的根本原因。其關鍵就是對現狀與目標差距的理解。我們必須深入挖掘事情當前處于什么狀態，以及未來需要變成什么狀態。在這個過程中，我們要避免將癥狀、原因和解決方案搞混，也不能直接跳到解決辦法，而是必須花更多的時間繼續深入調查事情究竟為什么會發生。問5次“為什么”，并予以一一解答，可以幫助我們找到隱藏在表面癥狀下的真正原因。

 

在書中的故事里，經理就是通過不斷的問為什么而幫助下屬正確的界定了狀態、目標和問題的差距。也就是說，我們不應該把眼光局限在這個問題該如何去解決，而是要放寬到這個問題是如何產生的。經過一系列現場分析，下屬終于發現翻譯文件三大類型中的作業指導書數量不多，但交付時間和翻譯錯誤的問題最多。而根本原因不在于翻譯員缺少能力，而是因為這些翻譯員在沒有親眼看到或實際操作的情況下，僅僅憑原始文件粗略的說明，是很難翻譯出準確的作業過程的。下屬在尋找根本原因的過程中，也使用了問題分析樹、流程分析樹、現狀圖等工具，并最終將翻譯質量欠佳的原因歸結為兩點：翻譯中的遺失和流程中的不足。

 

所以，尋找根本原因的關鍵問題是：

 

1、是否確定了真正的問題？

2、是否明確了目標和現狀的差距？

3、是否到現場觀察與從事這項工作，并與了解實際情況的人交談？

4、是否明確了真正的商業目標？

5、是否發現了正確的信息，以支持分析？

6、是否找到了差距主要組成部分的根本原因？

7、是否用最明確和簡潔的方式來獲取資料，明確真實的問題，引出對問題的分析并提出對策？

 

四、提出對策：基于多重方案的決策機制

 

當我們在問題的深度（根本原因）和寬度（跨部門）上取得成功后，就要提出解決這個問題的對策。在這個過程中，我們不能閉門造車，因為一個方案看似不錯，就試圖去美化它；也不能廣開言路，卻因為害怕沖突，就基于別人想要什么而提出方案。我們應該提出一系列的潛在對策，并防止大家太快的做出決策。同時，重要的不是你建議了什么方案，而是你怎樣去考慮這個問題的本質，以及揣測不同方案的含意。最終A3提出的對策，應該是多重方案的共識。該共識要能反映出各利益相關方的想法和合理關注，并且該利益相關方同意支持A3負責人去達成目標。而此時，A3負責人的角色從調查人轉變成了提倡者，在多重方案中，必須決定自己建議并捍衛的對策方案。從決策的整個過程中，我們可以看出，做決策的職權不是有級別或頭銜決定的，而是由A3的負責人在與員工對話的基礎上制定決策。所以說，權威是由適當的找出問題，并能獲得一致意見而產生的。

 

在書中的故事里，下屬經過很快決策并美化自己的方案，和在明爭暗斗和內部抵制中妥協這兩個坑，在經理這個引導者的幫助下，終于提出了自己的對策矩陣并最終達成了共識，形成了下屬自己不是基于職位的權威。

 

所以，提出對策的關鍵問題是：

 

1、你是否探究了每一個合理的備選對策？

2、你是否通過與參與工作的每個人進行有效溝通后，才制定了可行的備選方案？

3、你是否能展示，你建議的行動將如何找到績效問題的根本原因？

4、你是否能證明為什么你所建議的行動是必須的？

5、你是否繼續去現場收集新的信息和對策？

 

五、計劃和跟進：基于拉動的權力

 

既然我們已經提出了對策，并達成了共識，那么就需要通過計劃和跟進來讓決策落地。“計劃本身沒有價值，但編制計劃的過程卻是一切”。根據達成共識的決策，我們需要明確誰應該做什么，應該如何做，以及什么時間用什么方法對這些工作進行監控等細節。在計劃和跟進的過程中，我們發現PDCA是A3流程背后的引擎。P相當于一個假設，D相當于嘗試，C相當于嘗試過程中的學習與反省，A相當于調整和標準化。在A之后，又要開始一個新的P、D、C的過程。在這個過程中，我們要從之前的隱藏錯誤變成慶祝找到了錯誤，然后在循環的PDCA中不斷精進和學習。

 

在書中的故事里，下屬根據共識的決策，制定了計劃的甘特圖，并根據PDCA提出了一套新的跟進流程。正如本文開篇講的一樣，“我們在生產合格產品前，先要生產合格的人”。這位下屬正是在工作實際中，經過了整個A3管理方法的學習，已經成長為一位善于思考和學習的問題解決專家。

 

所以，計劃和跟進的關鍵問題是：

 

1、問題解決的流程是否從快速改正，轉成針對根本原因的對策方案？

2、當前的A3是否反映了參與工作的相關人員的意見？對策能否獲得大家的支持？

3、你是否看到你的A3能與上下級同事的A3相契合？

4、A3是否通過在最初提議的對策基礎上，反復嘗試而不斷演進？

5、你是否用PDCA循環來執行計劃，并通過試驗獲得知識？

 

六、永恒的PDCA：培養A3的思想者

 

通過計劃和跟進，預期的目標已經達成，但A3并沒有結束。接下來的任務是與他人分享經驗教訓和標準化，并去溝通主要的實踐方法，創建一個工作反省機制，用新的眼光去觀察新的問題，并持續改善。A3管理思想就是在形成處理問題的步驟方法的同時，實現“看板民主”。A3的目的是形成一套明確的、一致的規則，形成平等的相互依賴的組織，已經根據需要及時拉動的職權。對于新接觸A3的人最難的挑戰之一就是，擔心正式頭銜與他們實際工作之間的落差。每個人在不同級別都有明確的責任和所有權，A3形成基于拉動的權力機制，當被需要時，獲取相應的權力。A3不僅解決了問題，而且要創建一個問題解決者組成的組織，在持續反省中，我們不再會因層出不窮的突發問題而氣餒，而是被不斷出現的機遇和挑戰所鼓舞，并讓每位員工從經驗中學習，成長為更好的員工。

 

在書中的故事里，下屬在A3獲得了權利和虛擬團隊，并通過有效反省和持續學習，建立了A3思想，成為了A3思想者。

 

所以，永恒的PDCA的關鍵問題是：

 

1、你是否有意將評審作為一種方式，來與團隊成員或其他人，分享A3的收獲？

2、你有沒有抓住并溝通團隊學習收獲的關鍵細節？

3、你有沒有考慮一系列廣泛的潛在可能性，以及改變的后果并制定后續行動以詮釋這一可能性？

4、你的A3主題是否成熟到展開一輪完整的PDCA循環？你是否應該將你人員的注意力轉移到其他地方？

5、你的團隊是否已獲得A3思考的能力？團隊成員是否能提出問題和想法，還是等待著分配任務？

6、問題是否重復發生？這表明問題沒有從根源上得到解決。

7、員工遇到問題時，是否還是直接跳到解決方案？

 

七、學著去學習

 

A3管理方法，不僅是實際的工具，更是學習的方法。A3最重要的功能是在為公司提供一個授權行動的機制的同時，將行動的主動權保留在做這個事情的人手中。A3流程確保了該負責人獲得權力和同意，從而去把正確的事情做好。

 

因為對于生產工人的挑戰在于讓其去思考，而對于辦公室人員的挑戰在于明確其責任。而A3正是明確責任，賦予職權的一個管理方法。所以需要我們去踐行，并在實踐中不斷反省和學習。

 

而要推行A3管理方法，就需要作者/溝通者和教練/回應者這兩個角色。作者/溝通者是問題的所有者，他必須拿出一個有意義的方案，掌握該問題，并獲取相應的權力。而教練/回應者是更困難的角色。他必須幫助作者/溝通者確定問題已經得到恰當的分析，已經發現了問題的根本原因，并且提出了一套最好的對策和共識基礎上的行動計劃。

 

黑格爾在《小邏輯》中說過：“熟知并非真知。熟知是過去成功的東西，可能會束縛你，真知是真理，需要你去探索”。我想，A3管理方法，就是我們與時俱進，不斷打破熟知，探索真知的好方法，也是我們培養管理人才和構建學習型組織的好方法，值得每個企業來學習和踐行。我們只有先學會了A3管理方法的“道”，才能學會豐田精益生產的“術”。