黃鐵鷹：企業管理的六條平衡原則

2016-05-02 11:16 來源：http://www.vipreactor.cn/ 閱讀：次

1、第一條原則

在不危及企業生命時，把企業長期利益放在短期利益之前。

這是最重要的原則，其他原則都是建立在它的基礎之上。

這個原則最難把握，因為很多管理者往往把自己的職業生命同企業的生命混為一談。當一個CEO經常為財務數字，特別是為利潤數字做短期業務安排時，這本身就是一個清楚無誤的信號——這個管理者經常會把個人利益放在企業之前。這是企業不幸中的最不幸，如不能改正，就必須換人。

企業的戰略必須是每天做的事，比如，這個事業部是增員還是減員？那個項目是繼續投入資金還是暫緩？一個不斷虧錢的部門發不發獎金？企業戰略目標就是通過這些日常決策體現出來，企業的未來也就由這些經常性的平衡決定了！

那么，什么是危及企業生命的事情？不是銷售額的短期下降，不是當年利潤的降低，而是現金流不夠，是公司破產，是被兼并和收購這類能使企業不復存在的事情。因此，根據這個原則，企業在能正常運作時，應盡可能把長期利益放在短期利益之前——多做為明天打基礎的事。然而，這個原則最考驗企業和管理者的定力——能不能頂住股東的責備，能不能容忍同行的優秀，能不能抵御短期利益的誘惑？

2、第二條原則

當企業利益與顧客利益發生沖突，把顧客利益放在企業利益之前。

這是第一個原則的直接引申，因為企業要想生存，不僅需要今天的客戶，更需要明天的客戶。在企業要平衡的原則中，這個原則引起的爭論最多。把顧客的利益放在企業利益之前，并不是讓企業放棄追求利潤的本能，而是主動讓利于顧客。

當某個行業出現超額利潤時，比如，在目前石油價格大幅波動的情況下，石油公司是不是應該平抑油價？當房地產價格飛漲的情況下，地產商是不是應該主動降低房價？答案是：不應該！同樣，當某個行業處于低潮時，企業也不應該尋求納稅人的保護。企業與客戶在市場中是平等的，正常交易時雙方利益不發生沖突，因為都是自愿，各方必須獨立承擔自己的風險。

任何原則的應用都是有條件的，把顧客利益放到企業之前的原則，是在企業和顧客利益發生沖突時，企業才應該限制自己追求利潤的本能，先考慮顧客利益。因此，注重長遠利益的企業就不應該讓顧客吃虧。

企業是以追求利潤為目的，還是以創造客戶為目的？在正常情況下看不出來，只有在處理這類沖突的灰色問題上才能體現出來；也正是在此時，排序的原則才有用武之地。

根據這個原則，當經銷商利益與企業利益發生沖突時，經銷商的利益應該排在企業的前面，因為經銷商也是企業的顧客。但經銷商的利益必須排在顧客之后。

3、第三個原則

當員工利益、股東利益和企業利益發生沖突，排序的原則應該是企業、員工和股東。

關于這個問題最沒有操作性的原則是，只強調共同利益——明天做大的蛋糕，而忽視今天的沖突。管理實踐告訴我們，凡是過分強調明天的管理者，其實是對這個原則不清楚，因此只能回避矛盾�？墒遣┺恼撉宄淖C明：今天的蛋糕分不公平，明天的蛋糕不可能做大！因為，人心不齊，泰山難移。因此，管理者必須從邏輯上真正理解這三者利益的正確順序，在面對沖突時才能理直氣壯，在日常決策時才不至于困惑。

比如，當員工增加福利和漲工資的要求，同企業增加生產設備發生沖突時，誰的利益應該排在前面？按這個順序，企業擴大生產的利益應該放在第一位，否則，員工的長期就業一定會有問題。

再比如，把員工利益排在股東利益之前就意味著，當業務下降、利潤受影響時，企業不應該輕易裁員，因為訓練有素的員工在業務復蘇時不可能馬上得到補充。因此，犧牲股東短期利益，保持員工穩定是符合把企業利益排在最前面的原則�？吹酱耍蓶|肯定不滿意：我們是企業的所有者，憑什么我們的利益放到最后？可是絕大部分股東往往忘記，股東在企業的真正角色是投資人，投資人自然要承擔最大風險，因為也享受最大的收益。這就是企業清盤時，投資者的利益放到所有相關者利益之后的原因；同理，企業賺錢了，股東有成為世界首富的可能。

4、第四個原則

必須弱化周期性的財務考核對連續不斷的業務的影響。

企業運作本來是一個連續不斷的過程，但自從人類發明了日歷和會計，對企業運作的考核就變成了一段段的——要看每月、每季和每年經營情況的好與壞�？墒菚嫷某ＷR是，考核間隔越短，財務數字所反映的企業狀況就越不準。按日歷的財務考核制度，不僅加強了企業對短期的注意，還使企業不自覺地產生了為考核而做事的傾向。一個更習以為常的做法是，對部門和員工的考核和獎懲也以財政報告期為準。于是，本來應該自然流暢的企業營運，反而像開車時經常進行不必要的剎車和加油一樣斷續局促。

管理的常識是，考核什么，人們就關注什么。因此，面對企業必須要做的定期財務考核，優秀的管理者應時刻提醒自己：財務報告只是汽車儀表盤上的油耗和里程數字，開車時偶爾瞄一眼是應該的，但是目光總盯著它就會出事。因此，要保證企業運作流暢，就必須沖破財務考核周期的人為限制，要根據企業運作（具體行業、項目和產品周期）的需要和員工作為人的需要，來安排和考核工作。

比如，對員工的獎勵就不應該等到月底或年末，因為行為心理學的常識是，獎懲應該及時；還有，千萬不要把年平均銷售額、年利潤率這樣的指標當真，因為客戶培育、產品開發、業務運作和市場狀況更多是自然的過程——有時快，有時慢，有時好，有時壞，財務的平均數字在大多數情況下沒有意義！這就是優秀的企業更關心非財務指標的原因，因為它往往能更早和更準確地反映出企業的健康狀況。

5、第五個原則

在績效評估中，量化指標最多起一半作用，非量化指標至少要同量化指標一樣重要。

企業今天的工作（短期利益的戰術實施）可以量化的居多，比如，產量、合格率、市場占有率、銷售額、利潤，等等。企業為明天做準備的工作（長期利益的戰略實施）不可量化的居多，比如，新產品開發、市場開拓和人員培訓，等等。因此，再也沒有什么比貌似公平、過度關注量化考核指標的方法，更能使企業短視！

量化考核指標越多，權重越大，企業就越不顧長遠。當花大價錢請咨詢公司做出考核體系的管理者，正陶醉于各部門的工作從此可以量化衡量時，企業的注意力也就從明天轉到了今天。如果只以量化指標來決定銷售部門的獎金，就會準確無誤地向員工傳遞一個信息：不能盡快見效的努力不被欣賞，盡管在邊遠地區工作艱苦，銷售基礎工作也很扎實，但獎金是跟著今年銷售指標發的！

因此，真正關心明天的企業，最好的方法莫過于，管理者每次在決定使用一個量化考核指標時，都必須強制選用一個非量化指標，并且賦予它同量化指標同樣的權重，以強制平衡企業短期和長期利益。

比如，考核現有市場占有率的同時，就需要有對新市場和新產品開發工作的考核相伴。毫無疑問，定性指標比定量指標難以把握，正因為如此，許多思維懶惰的管理者就習慣以量化指標更公平為借口，把困難但對明天極為重要的工作考核（大多數是定性的）忽略了。這樣做的同時，也就把明天忽略了。任何好的戰略都不可能馬上反映在企業短期財務指標上，企業今天的優秀其實同現任管理者的關系不大——他們是躺在昨天正確戰略的慣性上。

因此，如果想成為優秀的少數，就必須做大多數視為艱難的事情——考核明天，考核非量化指標！這就需要管理者要更努力和用心地了解業務的真實情況——數字反映不出來的問題！

6、第六個原則

人事政策原則必須以內部培養為主，外聘為輔。