萬達：企業內部形成執行文化的三條原則

第一條原則 以身作則。

這個不要說民營企業當中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊成長，我的性格形成時間是在部隊對過的，所以深深的在我身上烙上這種烙印。

 

到現在為止，在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。

 

多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。我為什么這樣做呢？我希望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了。

 

現在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。

 

 

第二條原則 沒有不可能。

在萬達里形成了一種文化，只要大家經過博弈確立過的目標，沒有人說完不成或者說做不到。當然這個母報要先說清楚，是可以做到的。絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。

 

一旦確立一個目標之后，團隊在執行力方面大家形成一種文化，在萬達只有大家為完成任務去想辦法，不會為完不成任務找借口。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會找到借口。

 

在我們的團隊里，大家共同感覺到完不成任務是一種可恥，形成一種氛圍。

 

在現代社會錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會把我們項目的成績、品質，特別是品質我們會有一個排名，做了多少個廣場、酒店，從第一名排到最后一名，這個排名在年終大會的時候，會用很大的板子公布在外面。

 

最后一名的人，很多時候，特別是一把手都會辭職。

 

萬達執行文化的一個特點就是很少聽說不可能。而且我在公司我也特別反對，如果說我們在探討目標的時候，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。你可以說非常困難，但是你不能說肯定不行，干不了。

 

那我們討論什么呢？如果說任何一個任務還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這個事不行，這不是萬達的風格。

 

所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務，才有完成的可能性。

 

第三條原則 獎懲嚴格。

獎懲嚴格這句話說起來容易，誰都會講，但是真正敢講敢罰的真不容易。

 

比如說武漢的項目，他們創造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標銷售70億，實際銷售100億，超額這么多。

 

獎金敢不敢發?在萬達，只要定了目標就完全兌現，獎金拿的多，而且作為最優秀的企業上臺發言。這就是我們的文化。

 

第二個就是敢罰，我也舉一個例子，怎么罰，當年我們的創業元老之一，某一個副總裁，而且他是管招投標的副總裁，我也很欣賞這個人。

 

當時我們要舉行一個電纜指標，一招就是一年的電纜招標，當時我們已經有了品牌庫了，都是行業前三名的，都是千億級的企業。但是他極力推薦一個幾億級的企業。當時那些副總都不同意，不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們公司馬上進行調查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。